P3M3 (Portfolio, Program and Project Management Maturity Model - portfolio, program and project management maturity model) - en beskrivning av företagets mognadsmodeller inom området portfölj-, program- och projektledning. Denna modell har en hierarkisk struktur och inkluderar 5 mognadsnivåer och 7 processområden. Syftet med denna modell är att hjälpa företag att bedöma nivån på chefsutvecklingen just nu och ta fram en förbättringsplan för framtiden. Den hierarkiska strukturen tillåter omvandling av odefinierade utvecklingsmål till specifika uppgifter med mätbara resultat.
Modellen utvecklades av Government Office for Trade ([OGC]), en kammare i Storbritanniens parlament . Ministeriets uppdrag är att hjälpa offentliga organisationer att förbättra sina resultat , generera mer intäkter från upphandling och leverera bättre resultat från program och projekt. Detta ministerium äger också PRINCE2 , MSP- metoden ( Managing Successful Programs) , Management of Risk -metoden ([M_o_R]®) och det bästa ramverket för IT-upplevelse - Information Technology Infrastructure Library - [
År 2003 släppte OGC sitt första utkast till mognadsmodellen för portfölj, program och projektledning (P3M3). Modellen reviderades och publicerades i februari 2006 efter implementeringen av den senaste mognadsmodelleringsmetoden och kommunikation med intresserade konsulter, praktikanter och deras ackrediterade partner, APM Group. Den nya versionen är helt integrerad med den tidigare versionen, vilket gör att företag som använde den tidigare versionen enkelt kan migrera till 2006 års version. Dessutom har följande ändringar gjorts:
Modellens flexibilitet tillåter en organisation att bedöma alla sju områden mot tre modeller, eller bedöma ett eller flera områden mot en eller flera modeller. Denna separation låter dig bestämma nivån på företagets effektivitet inom ett visst område, till exempel riskhantering.
| mognadsnivå | Portföljförvaltning | Programhantering | Projektledning |
|---|---|---|---|
| Nivå 1 - kunskap om processer | Erkänner företagets styrelse program och projekt och upprätthåller en informell lista över investeringar som gjorts i program och projekt? (Kanske inte dokumenteras.) | Känner organisationen igen och hanterar program separat från projekt? (Program kan hanteras utan standardiserade procedurer och kontroller.) | Känner organisationen igen och hanterar projekt separat från den nuvarande verksamheten? (Projekt kan hanteras utan standardiserade rutiner och kontroller.) |
| Nivå 2 - repetitiva processer | Kan organisationen vara säker på att varje program och/eller projekt i portföljen hanteras av sina egna processer och procedurer, med en miniminivå av standardisering ? (Det kan finnas en begränsad nivå av konsekvens och samordning.) | Kan en organisation vara säker på att varje program styrs av sina egna processer och procedurer, med en miniminivå av standardisering? (Det kan finnas en begränsad nivå av konsekvens och samordning mellan programmen.) | Kan en organisation vara säker på att varje projekt styrs av sina egna processer och procedurer, med en miniminivå av standardisering? (Det kan finnas en begränsad nivå av konsekvens och samordning mellan projekt.) |
| Nivå 3 - Definierade processer | Har organisationen sina egna centralt styrda program- och projektledningsprocesser och kan enskilda program och projekt modifieras för att passa dessa processer? Har organisationen portföljhanteringsprocesser på plats? | Har organisationen egna, centralt styrda, programledningsprocesser och kan separera program för dessa processer? | Har organisationen sina egna centralt styrda projektledningsprocesser och kan enskilda projekt modifieras för att passa dessa processer? |
| Nivå 4 - hanterade processer | Har organisationen specifika ledningsmått för alla portföljer, program och projekt som är lämpliga för att förutsäga det framtida tillståndet. Utvärderar och prioriterar organisationen förmågan att hantera programmet och projekten? | Har organisationen specifika ledningsindikatorer för alla program som är lämpliga för att förutsäga det framtida tillståndet. | Har organisationen specifika ledningsmått för alla projekt som är lämpliga för att förutsäga det framtida tillståndet. |
| Nivå 5 - Optimerade processer | Har organisationen en kontinuerlig förbättringsprocess med ett proaktivt förhållningssätt till problem- och teknikhantering för portföljen? Gör den detta för att förbättra sin förmåga att upprepa prestandanivåer och optimera processer? | Har organisationen en kontinuerlig förbättringsprocess som tar ett proaktivt förhållningssätt till problem- och teknikhantering för program? Gör den detta för att förbättra sin förmåga att upprepa prestandanivåer och optimera processer? | Har organisationen en kontinuerlig förbättringsprocess med ett proaktivt förhållningssätt till problem- och teknikhantering för projekt? Gör den detta för att förbättra sin förmåga att upprepa prestandanivåer och optimera processer? |
Varje mognadsnivå består av flera attribut. Särskilda attribut avser vissa processområden, medan allmänna är desamma för alla. Dessa inkluderar: planering , informationshantering , utbildning och utveckling.
Modell -
För att uppnå maximala resultat av implementeringen av modellen bör denna process övervägas på lång sikt.