Teamroller är modeller för beteende och interaktion med andra människor när man arbetar i ett team.
Raymond Meredith Belbin , PhD, emeritusprofessor vid universiteten i Bristol och Exeter, skapade en teoretisk modell av teamroller och utvecklade ett system för teambildning, som snart fick avsevärd popularitet och fortfarande används i stor utsträckning vid urvalet av anställda i lag. Ur R. Belbins synvinkel är teamet mest effektivt när det är heterogent och består av personer med olika förmågor, sätt att tänka och beteende. Samtidigt är det nödvändigt att teammedlemmar inte bara skiljer sig åt, utan kompletterar varandra och på grund av sina egenskaper kan utföra olika funktioner i teamet. Idéer om den nödvändiga heterogeniteten i teamet låg till grund för konceptet med teamroller. [ett]
På 1960- och 1970-talen genomförde R. Belbin, tillsammans med Henley College of Management, en studie av lagarbete och, baserat på de erhållna resultaten, identifierade 9 (ursprungligen 8) roller, vars närvaro i ett team bidrar till uppnåendet av de högsta resultaten:
Det är viktigt att förstå att när en person går med i ett team väljer han (som regel inte helt medvetet) den lagroll som han vill ockupera och som han kommer att sträva efter att uppfylla. Som en del av bildandet av en ledningsgrupp är det viktigt att i förväg identifiera teammedlemmarnas psykologiska ledningsanlag:
Enligt en storskalig studie av Raymond Meredith Belbin har varje person alla 8 psykologiska ledaregenskaper, men de uttrycks vanligtvis på följande sätt: 1-2 egenskaper är starka, 4-6 egenskaper är måttligt eller svagt utvecklade, 1-2 egenskaper utvecklas extremt svagt. Det finns inga individer som har alla 8 ledarpsykologiska egenskaper samtidigt starkt eller tillräckligt utvecklade. En "effektiv direktör" är inte en person, utan alltid ett team av chefer. Huvudslutsatsen av studien: på ett naturligt sätt är effektiva team extremt sällsynta, eftersom människor tenderar att bjuda in partners som liknar dem själva till teamet, vilket är en dubblering av psykologiska chefsroller och i slutändan leder till ett negativt resultat av teamaktivitet. Det är nödvändigt att på konstgjord väg bilda effektiva team av chefer från minst 4, i genomsnitt 6, inte fler än 8 personer, så att det inte finns någon dubblering av utförandet av psykologiska chefsroller. Om en dubblering av någon av de 8 psykologiska chefsrollerna dyker upp i ett team, slösas betydande personliga resurser hos chefer bort på konkurrens för att utföra en dubbleringsroll, vilket har en extremt destruktiv effekt på företagets övergripande framgång. Till exempel kan ett team med 8 idégeneratorer som regel inte uppnå ett acceptabelt resultat, eftersom i stället för konstruktiv aktivitet spenderas all psykologisk energi hos medlemmarna i ett sådant team på att generera nya idéer och på intern konkurrens om rollen av huvudidégeneratorn. Likadant med dubblering av andra psykologiska chefsroller.
| Processer | Initiering | Komplettering |
|---|---|---|
| Integration | Team Soul (DK) | Koordinator (C) |
| Entreprenörskap (Entrepreneuring) | Idégenerator (GI) | Idésamlare (SI) |
| Administrering | Strateg (SA) | Formare (W) |
| Att producera resultat | Pedant (P) | Implementer (P) |
Innehavaren av denna roll är mycket lyhörd, lugn och vänlig mot andra teammedlemmar. Han uppträder diplomatiskt, vet hur man lyssnar på andra och lugnar, förebygger eller jämnar ut konflikter. Men hjärnan är obeslutsam i krissituationer och kan lätt påverkas av andra teammedlemmar.
Den här teammedlemmen vet hur man hittar de rätta orden för att motivera andra att arbeta, han är envis med att övervinna hinder och tappar inte lugnet i svåra situationer. En motivator kan dock irritera andra människor och inte alltid vara tillräckligt taktfull i kommunikationen.
Facilitatorn är en mogen och självsäker person, han leder processen för att slutföra uppgifter, såväl som beslutsprocessen, han definierar gemensamma mål och delegerar skickligt befogenheter. Men den här teammedlemmen kan påverkas av andra människor och delegera för mycket av sin auktoritet.
Den här teammedlemmen är väldigt kreativ, utrustad med en rik fantasi, har en icke-standardiserad syn på saker och ting och är öppen för nya saker. Men han är ofta inte uppmärksam på detaljer och kan vara alltför upptagen med att etablera effektiv kommunikation.
Resursutforskaren är väldigt sällskaplig, full av energi och ivrig att komma igång, han är extrovert. Hans huvudsakliga funktion i teamet är utveckling av kontakter och analys av möjligheter. Ägaren av denna lagroll kan dock vara för optimistisk i situationer där det är nödvändigt att se på situationen från en mer realistisk position, och kan också snabbt tappa intresset för arbete.
Analytikern är engagerad i detaljerad analys och kritik av alla idéer som kommer från teammedlemmar. Han är lyhörd och kapabel till strategiskt tänkande. Men analytikern är inte kapabel att hetsa andra människor till handling.
Denna gruppmedlem har en mycket samvetsgrann inställning till sitt arbete. Han övervakar genomförandet av uppgifter och deadlines, letar efter fel och brister. Den registeransvarige är benägen att få överdriven ångest och har svårt att delegera sin auktoritet. Kan vara kräsen mot andra teammedlemmar.
Specialisten har sällsynta kunskaper och färdigheter som krävs för att lösa specifika uppgifter som tilldelats teamet. Han är självständig och uppriktig. Hans största nackdel är hans smala specialisering, han lägger stor vikt vid detaljer och ser ofta inte helheten.
Utföraren kännetecknas av organisation, ansvar och disciplin. Han är den typen av person som kan omsätta teoretiska idéer till verklighet. Implementeraren är dock inte flexibel, svår att anpassa till förändringar och långsam att reagera på nya funktioner.
I sin bok Types of Roles in Management Teams beskriver R. Belbin de viktigaste faktorerna som påverkar en persons val av sin roll i ett team:
Till en början trodde Belbin att teamrollerna skilde sig enbart på grund av faktorer som personlighetsdrag och intelligensnivå, men som ett resultat av forskning vid Henley visade det sig att endast en del av rollerna kunde bestämmas med hjälp av 16-faktors Catell-personligheten frågeformulär (16PF) och Watson-testet Critical Thinking Assessment (CTA). Därför applicerades också enkäten med personliga preferenser (PPQ), som användes för att analysera en persons konstruktioner, hans värderingar och åsikter om världen omkring honom. Som ett resultat avslöjades det att antagandet av en roll, till exempel Generatorn av idéer, bestäms av en persons personlighetsdrag, intelligensnivån och uppfattningen av världen, medan antagandet av en annan roll, till exempel är Realizern endast förknippad med personlighetsdrag och uppfattning om världen. Det vill säga, man kan inte bestämma en roll baserat på att testa en faktor: för olika roller är olika faktorer mest betydelsefulla. [2]
Vidare bör det noteras att med faktorerna yttre omständigheter, tidigare erfarenhet och graden av utveckling av rollen, är saker och ting ännu svårare, eftersom deras inflytande inte kan bedömas med hjälp av tester, dessa faktorer kan endast bedömas i processen av kommunicera med en person. Vad är kärnan i dessa faktorer? Villkoren för aktivitet och yttre omständigheter indikerar i detta fall den möjliga stelheten i beteendet hos den framtida teammedlemmen i samband med förhållandena. Detta är viktigt för organisationer som väljer ut kandidater till en position, eftersom en person vid en intervju kan bete sig onaturligt, inskränkt och inte visa den verkliga rollen som är karakteristisk för honom. Å andra sidan kan begränsningar också sträcka sig direkt till gruppmedlemmarnas gemensamma aktiviteter: en person kanske inte går med i laget, fortsätter att vara begränsad även när han arbetar i ett team, vilket kommer att leda till att han inte kommer att kunna visa sin verkliga roll och göra det nödvändiga bidraget till att uppnå lagets mål. Tidigare erfarenhet är också en viktig faktor , eftersom beteendestilen i nuet är baserad på hur en person agerade i det förflutna, hur han löste problem som uppstod på jobbet, hur han övervann svårigheter. Slutligen, den sista faktorn - faktorn för att bemästra rollen - uppfattades av R. Belbin som en av de mest betydelsefulla. Författaren ansåg att för den mest framgångsrika utförandet av en roll bör en person veta vilken roll han spelar: känna till hans styrkor och svagheter, veta vilken betydelse han har i ett team och vilka funktioner som beror direkt på hans handlingar. Ett sådant påstående verkar självklart nog, men många vet inte vilka roller de har. Faktum är att vissa roller är "populära" (idégenerator, analytiker, koordinator ser mycket mer attraktiva ut än implementerare) och många människor tenderar att tillskriva sig dessa roller, även om dessa roller inte motsvarar deras personlighetsdrag, intelligensnivå, uppfattning om världen och människor kan inte framgångsrikt uppfylla dessa roller. En sådan diskrepans leder till extremt negativa konsekvenser: en person visar för det första ett beteende som är karakteristiskt för en roll som han inte kan utföra, han anförtros uppgifter avsedda för en representant för denna roll, andra människor börjar uppfatta honom som en representant av samma roll, och en person i slutändan, klarar den inte av uppgifterna och uppfyller inte förväntningarna. För det andra kan en person som tillskriver sig själv en "inte sin" roll inte utveckla sin "egen" roll: han kan inte skaffa sig nödvändiga färdigheter och erfarenheter i dess prestation, bestämma dess svaga och starka sidor.
Varje person kan spela flera roller samtidigt, det vill säga laget behöver inte bestå av 8 medlemmar. Att ta på sig flera roller kan bero på ett antal anledningar. Det första skälet är de direkta egenskaperna hos själva rollen: vissa roller kräver samma kompetens och utförs ofta "i par", av samma person, till exempel analytiker och idégenerator, motivator och implementerare. En annan orsak kan ligga i omständigheterna. I händelse av att en representant för en viss erforderlig roll tillfälligt är frånvarande från laget, kan en annan medlem i laget ta på sig denna roll om han är kapabel att fullgöra den. Men ur Belbins synvinkel [2] är det i det här fallet extremt viktigt att inte stanna i denna roll för länge, eftersom detta fortfarande inte är en naturlig roll för en person och han kan inte utföra den som så bra som möjligt: förr eller senare kommer han att börja utföra beteendet som är inneboende i "hans" roll, vilket inte kommer att möta de formade förväntningarna på honom från andra teammedlemmar och kan leda till att deras förtroende förloras.
Trots sin enkelhet vid första anblicken är rollstrukturen som krävs för ett team inte enkel, och när man väljer ut personer till ett team måste man vara uppmärksam på många faktorer samtidigt. För att hjälpa organisationer att rekrytera anställda erbjuder Belbin ett system [2] enligt vilket personer ska väljas till ett team. Ofta börjar ett sådant urval med utnämningen av en chef, en framtida koordinator, och sedan väljs resten av teammedlemmarna ut enligt hans personliga egenskaper. Belbin rekommenderar att man gör saker lite annorlunda: börja med att välja ett "geni", den person som behövs mest för att lösa en given uppgift, som har en talang användbar för uppgiften, välj sedan en chef som kan arbeta med detta "geni" ( vilket kan vara svårt) och därefter välja andra medarbetare med kompetens och roller som kan komplettera de två första deltagarnas kompetens och roller.
Belbins teamförebild används aktivt för teambuilding, teambuilding och vidare forskning kring problemet med att skapa ett framgångsrikt team [4] [5] [6] [7] och för att bygga olika metoder för att utvärdera jobbkandidater. R. Belbin grundade också Belbin Associates Ltd, som är specialiserat på att hjälpa organisationer att skapa strategier för framgångsrik rekrytering av anställda till team och för att optimera arbetet i befintliga team i organisationer [8] . Belbin Associates Ltd samarbetar med företag som British Petroleum, IBM, ABB, Siemens.
Andrew Carnegie : "... Du kan ta alla mina fabriker, allt mitt kapital, allt jag har från mig. Men lämna mig fem av mina bästa chefer , och innan du vet ordet av kommer jag igen att vara före alla..."