General Electric Matrix

Den aktuella versionen av sidan har ännu inte granskats av erfarna bidragsgivare och kan skilja sig väsentligt från versionen som granskades den 22 juli 2021; kontroller kräver 4 redigeringar .

General Electric Matrix (General Electric multivariate analysis) , även kallad Growth-Market Share Matrix, är en teknik som används i varumärkesmarknadsföring och produktledning för att hjälpa ett företag att bestämma vilka produkter som ska utvecklas. Den är begreppsmässigt lik BCG-matrisen , men något mer komplex. Liksom i BCG-matrisen skapas en tvådimensionell matris . När det gäller matrisen är GE dock beroende av flera faktorer. GE/McKinsey-modellen är en 9-cellsmatris för jämförande analys av ett företags strategiska affärslinjer.

Varje produkt , varumärke eller tjänst visas i matrisen baserat på dess marknadsattraktionskraft och konkurrenskraft. Denna matris utvecklades först av McKinsey för General Electric på 1970-talet.

Tillämpningar av matrisen

Denna modell syftar till att utvärdera den befintliga portföljen av strategiska affärsenheter och utveckla en strategi för att uppnå tillväxt genom att lägga till nya produkter och analysera utvecklingen av affärsenheter. [1] Vilket företag som helst behöver en genomtänkt strategi, men det finns många modeller som kan sätta ett företag på en bana av ekonomisk tillväxt och en betydande lönsamhetsnivå, och modeller som låter dig ”hålla sig flytande”. Vilket av de föreslagna alternativen företaget väljer avgörs av företagets strategiska chefer, som vet hur de ska manövrera i de rådande konkurrensutsatta marknadsförhållandena. För att bedöma dess nuvarande kapacitet och utvecklingsutsikter sammanställs en matris (modell) över företagets beteende på marknaden, helst med hänsyn till företagets alla styrkor och svagheter i den övergripande portföljanalysen. Ofta för jämförande analys, i närvaro av ett betydande antal affärsenheter (företagsdivisioner) eller ett brett utbud av produktlinjer, används GE / McKinsey-modellen. [2]

Matriskonstruktion

Matrisen är plottad på ett 3x3-rutnät med marknadsattraktionskraft plottad på y-axeln och konkurrenskraft på x-axeln, med båda dimensionerna hög, medel eller låg.

Modellmatris

• Marknadens attraktionskraft är hög och konkurrenskraften är hög - Behålla och stärka positioner (1.1)
• Marknadens attraktionskraft är medelhög och konkurrenskraften hög - Selektiv skörd eller investering (1.2)
• Marknadens attraktionskraft är låg och konkurrenskraften är hög - Skörd (1.3)
• Marknadens attraktionskraft är hög och konkurrenskraften medelhög - Investeringar i tillväxt (2.1)
• Marknadens attraktionskraft är medelstor och konkurrenskraften är medelhög - Segmentering och selektiv investering (2.2)
• Marknadens attraktionskraft är låg och konkurrenskraften medelhög - Övervakad skörd (2.3)
• Marknadens attraktionskraft är hög och konkurrenskraften är låg - Selektiv investering eller utträde från marknaden (3.1)
• Marknadens attraktionskraft är medelhög och konkurrenskraften låg - Kontrollerat uttag eller inskränkning av investeringar (3.2)
• Marknadens attraktionskraft är låg och konkurrenskraften är låg - Utträde från marknaden eller försvagning av konkurrenter (3.3) [2]

Fem steg som måste beaktas för att göra en matris;

• Lista utbudet av produkter som tillverkas av SBU (Strategic Business Unit)
• Identifiera de faktorer som gör en viss marknad attraktiv
• Bedöm var SBE är på denna marknad
• Bestäm nödvändiga processer genom vilka en ökning av marknadens konkurrenskraft och attraktivitet uppnås
• Bestäm vilka kategorier SBU tillhör: hög, medel eller låg. [3]

Marknadens attraktionskraft

Attraktionskraften hos en marknad indikerar hur lönsamt det är för ett företag att gå in och konkurrera på den marknaden. Den baseras på olika faktorer: marknadens storlek och i vilken takt den växer, försäljningsmöjligheter, antalet konkurrenter i branschen och deras svagheter. [fyra]

Konkurrenskraft

Detta kommer att hjälpa till att avgöra om företaget kommer att vara tillräckligt kompetent för att konkurrera på en viss marknad. Genom konkurrenskraft kan faktorer inom företaget självt bestämmas: tillgångar och reserver, företagets marknadsandel och utvecklingen av denna andel, marknadspositionen för dess varumärke och kundlojalitet till detta varumärke, [5] kreativitet, skapandet av nya produkter , fluktuationer, och även med hänsyn till skyddet miljö- och myndighetsfrågor såsom energiförbrukning, avfallshantering etc. [6] [7]

Mått på marknadens attraktivitet och konkurrenskraft

Attraktionskraften hos en bransch kan bedömas genom att utföra följande procedurer: välj viktiga utvärderingskriterier (nyckelfaktorer för framgång för en given branschmarknad); tilldela en vikt till varje faktor som återspeglar dess betydelse i ljuset av företagets mål (summan av vikter = 1); utvärdera marknaden för vart och ett av de valda kriterierna från ett (oattraktivt) till fem (mycket attraktivt); multiplicera vikten med bedömningen och summera de erhållna värdena för alla faktorer, som ett resultat, få en viktad bedömning av marknadsattraktionsgraden för denna strategiska affärsenhet [8]

Investeringsstrategier

När man överväger investeringar måste man först och främst överväga vilka fönster från SBU-matrisen denna produkt faller. [åtta]

Väx upp

SBU:er som klassificeras i denna kategori attraherar olika investeringsbolag eftersom de förväntar sig hög avkastning i framtiden. Dessa investeringar bör kategoriseras som forskning och utveckling, förvärv av andra SBU, omfattande reklam och utbyggnad av produktionskapacitet. [9]

Selektivitet

SBU:er som har mycket otydlighet faller inom denna kategori. De investeras i allmänhet bara i om det finns möjlighet till kompetens inom området för ledning och företagskapacitet och om företaget har pengar kvar efter att ha investerat i en "växande" affärsenhet.

Harvest

SBU presterar dåligt i oattraktiva branscher som klassificeras i denna kategori. Investera bara i dem om de genererar tillräckligt med pengar som motsvarar investeringsbeloppet, annars kan de likvideras.

Fördelar

• Ökar chefers medvetenhet om deras produkters prestanda på marknaden och hjälper till att utveckla strategier för att få ut det mesta av tillgängliga resurser. [9]
• Hjälper till att extrahera information om styrkorna och svagheterna hos en viss enhet och utveckla strategier för att accelerera och förbättra prestanda.
• Utvärdera ett växande företag och ge information om potentiella marknadsmöjligheter.
• Den är mer komplex än BCG-matrisen.

Fördelarna inkluderar det faktum att modellen tillåter oss att överväga dynamiken i den andra faktorn - det strategiska affärsområdets attraktivitet. Dessutom utökas det strategiska valet avsevärt här [10]

Begränsningar

• Det finns problem med att uppskatta vikten av varje faktor. [elva]
• Utveckling av GE-tabellen. e. är mycket dyrt och arbetsintensivt.
• Investeringsstrategier implementeras ofta inte i exakt och korrekt ordning.
• Modellen är starkt beroende av experternas subjektiva åsikter i sin sammanställning. Dessutom är uppdelningen av affärsstyrka i låg, medel och hög, enligt vår mening, också ganska subjektiv, eftersom det inte finns några tydligt kvantifierade kriterier för att välja dessa parametrar.
• Att hitta företagets plats i matrisen och vidare strategi för det är av rådgivande karaktär. Och det avgör inte vilket av de strategiska besluten som ska föredras, chefen måste återigen förlita sig på sin egen subjektiva åsikt och ackumulerade erfarenhet.
• Företagets strategi tillåter företaget att ockupera en eller annan nisch på marknaden för att få en hög lönsamhetsnivå, men ingen av strategierna tar hänsyn till alla rekommenderade parametrar. Under företagets funktion är det därför nödvändigt att undersöka hjälpstrategier inom produktion, marknadsföring, ekonomi och användning av arbetskraft, eftersom envektorstrategin inte är ett axiom.
• Den bästa strategin är den som inte kräver radikala förändringar, men om trenderna på den globala och följaktligen de inhemska marknaderna förändras, vilket kommer att medföra en förändring av spelarnas agerande, kommer denna modell att kunna ta hänsyn till sådana förändringar?
• Det kan hävdas att det i den pågående analysen finns en möjlighet att erhålla tvetydiga resultat, på grund av vad som kommer att läggas till grund för kategorin "marknadsattraktionskraft". Till exempel, om vi tar hänsyn till dessa kriterier, som vi gjorde ovan, belyser marknadsstrukturer (deras konkurrensfördelar, relativa storlek, relativa lönsamhet, produktdifferentiering, inträde och utträde från marknaden), eller bara tar hänsyn till varor, eller kanske bara specifika nischer där är företagets positioner? [2]

Jämförelse med BCG-matrisen

Jämfört med BCG-matrisen, som består av fyra celler, är GE-matrisen mer komplex med nio celler. [12] Det betyder att det inte bara tar längre tid att bygga, utan också att genomföra. BCG-matrisen är mycket enklare. Det tar hänsyn till ett antal faktorer för att bestämma ett företags attraktionskraft och styrkor på marknaden, som ersätts av marknadsandelar och marknadstillväxt i BCG-matrisen. Dessutom, där faktorer klassificeras i GE-matrisen som hög, medium och låg, i BCG-matrisen klassificeras de som höga och låga. Dessutom övervinner GE-matrisen många av BCG-matrisens begränsningar. [13]

Länkar

1. ↑ McKinsey Matrix/GE Business Screen . Hämtad 20 oktober 2014. Arkiverad från originalet 3 mars 2017. (obestämd)
2. ↑ 1 2 3 https://sibac.info/conf/econom/xxx/34264 Arkiverad 27 februari 2017 på Wayback Machine Mashevskaya O.V.-övning: lör. Konst. av mamma. XXX International vetenskapligt-praktiskt. konf. nr 10(30). - Novosibirsk: SibAK, 2013.
3. ↑ General Electric Model . Hämtad 15 oktober 2014. Arkiverad från originalet 3 mars 2017. (obestämd)
4. ↑ GE Multi Factor Portfolio Matrix . Hämtad 15 oktober 2014. Arkiverad från originalet 17 juli 2017. (obestämd)
5. ↑ GE Approach- Strategic Views (länk ej tillgänglig) . Datum för åtkomst: 17 oktober 2014. Arkiverad från originalet 26 oktober 2014. (obestämd) 
6. ↑ G.E.-matrisen . Hämtad: 15 oktober 2014. (obestämd)
7. ↑ McKinsey Matrix (GE McKinsey) . Datum för åtkomst: 27 februari 2017. Arkiverad från originalet 27 februari 2017. (obestämd)
8. ↑ 12 GE /McKinsey Matrix . Hämtad 18 oktober 2014. Arkiverad från originalet 28 april 2017. (obestämd)
9. ↑ 1 2 G.E. McKinsey Matrix . Hämtad 19 oktober 2014. Arkiverad från originalet 21 oktober 2014. (obestämd)
10. ↑ GE-matris - e-xecutive.ru
11. ↑ Strategisk och marknadsföringsplanering . Hämtad 19 oktober 2014. Arkiverad från originalet 18 februari 2017. (obestämd)
12. ↑ Skillnad mellan BCG- och GE-matriser . Hämtad 22 oktober 2014. Arkiverad från originalet 22 april 2016. (obestämd)
13. ↑ BCG Matrix & GE/McKinsey Matrix (länk ej tillgänglig) . Hämtad 22 oktober 2014. Arkiverad från originalet 12 september 2011. (obestämd)