Organisatorisk förändringsledning är hanteringen av övergången av en organisation, som ett system , från ett stabilt tillstånd till ett annat.
Den största skillnaden mellan dessa två avdelningar är accenten. Projektledaren fokuserar på den tekniska sidan av förändring, medan förändringsledaren fokuserar på att arbeta med den mänskliga faktorn. För en framgångsrik förändring är det nödvändigt att till fullo behärska färdigheterna för projektledning , som är mer teknologiska och försöker formalisera, upprätta en tydlig ram för förändringsprojektet. Detta tillvägagångssätt är mer populärt, eftersom det har äldre rötter och gör att projektet är förutsägbart.
Följande skillnader i tillvägagångssätt kan särskiljas när det gäller projektets huvudparametrar:
| Ändra alternativ | Projektledning | Förändringsledning |
| Tid | Minskad implementeringstid | Fastställande av den minsta acceptabla tidsram som krävs för att skräddarsy en implementering till en organisation |
| Kvalitet | Strikt efterlevnad av implementeringsteknik | Redovisning av organisationens egenskaper och vågimplementering baserat på delresultat |
| Pris | Kostnadsminimering | Genomförandekostnaden bör säkerställa riskminimering |
Tre explicita teorier som förklarar organisationers överlevnad och mångfald är:
M. T. Hannan, J. Freeman, ur synvinkeln av resursmobilisering, särskiljer följande nyckelaspekter av kärnan i organisationen [1]
Talföljden här indikerar styrkan av parameterns inflytande på trögheten (invariansen) i organisationen. Targets är de mest skelettformiga, vilket innebär att byte av dem kommer att utsättas för mest motstånd. Således bör sannolikheten för förändring minska när du flyttar uppåt i hierarkin, och riskerna ökar.
De fyra hårda faktorerna är ett lackmustest för att bedöma sannolikheten för att ett förändringsprojekt ska lyckas [2]
TÄRNING = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E
D - Varaktighet - tid mellan projektmilstolpar I - Ansvar (integritet) - kvaliteten på förändringar kommer att bero på utövarnas kvalifikationer C - Engagemang - stöd för förändring (inflytelserika medarbetare, chefer - C1; anställda som påverkas av förändringar - C2) E - Insats - nya ansvar för medarbetarna gällande förändringar utöver operativt arbeteVarje faktor tilldelas ett nummer från 1 (gynnsam) till 4 (osannolikt)
Vilka chefer som representerar organisationen avgör vilka metoder för förändringsledning de väljer. E. Cameron och M. Green identifierar fyra vanligaste organisationsmetaforer [3] :
Viktiga bestämmelser:
* Varje anställd rapporterar endast till en chef. * Arbetet är fördelat på medarbetare med specifika roller. * Varje individ underkastar sig ett gemensamt mål. * Ett team är inget annat än summan av individuella insatser. * Chefer kontrollerar processen, anställda följer disciplin.Föreskrifter om organisationsförändringar:
* Upp till överenskommet slutläge kan organisationen ändras av ledningen. * Det kommer att finnas motstånd, och det kan kontrolleras. * Förändringar kommer att bli framgångsrika vid effektiv planering och kontroll.Metaforgränser:
* Den mekanistiska synen gör att chefer driver organisationen som en maskin. * i ett stabilt tillstånd fungerar detta tillvägagångssätt, men när det finns ett behov av betydande förändringar uppfattar de anställda dem som en stor omstrukturering, vanligtvis destruktiv, och gör därför motstånd. I en sådan situation är det svårt att ändra något. * Beslutsamt handlande av chefer, inspirerande vision och kontroll uppifrån behövs.Riktlinjer:
* Ändringar måste anges * Motstånd kan kontrolleras * Mål bestämmer rörelseriktningenViktiga bestämmelser:
* Du kommer inte att kunna isolera dig från organisationens politik. Du är redan med i det. * Du behöver supportrar om du vill göra något. * Du måste veta vem som har makten och vem som gynnar vem. * Det finns viktiga politiska anpassningar som har företräde framför organisationens formella struktur. * Koalitioner betyder mer än arbetslag. * De viktigaste besluten handlar om fördelning av knappa resurser utifrån "vem får vad", och det är här förhandlingar, förhandlingar och rivalitet spelar in.Föreskrifter om organisationsförändringar:
* Förändringar kommer inte att lyckas om de inte stöds av en inflytelserik person * Ju fler anhängare av förändring, desto bättre * Det är nödvändigt att känna till den politiska kartan och förstå vem som kommer att gynnas och vem som kommer att förlora till följd av förändringarna * Effektiva strategier inkluderar att bygga nya koalitioner och omförhandla frågorMetaforgränser:
* En exklusiv tillämpning av detta tillvägagångssätt kan leda till utveckling av komplexa strategier i stil med Machiavelli * Med tanke på att det i alla organisationer finns vinnare och förlorare, kan företagets liv förvandlas till ett politiskt krig.Riktlinjer:
* Förändring kräver nya koalitioner och förhandlingarViktiga bestämmelser:
* Det finns inget "bästa och enda sättet" att bygga och leda en organisation * Grunden för en organisations framgång är informationsflödet mellan olika delar av systemen och deras miljö * Det är nödvändigt att uppnå maximal överensstämmelse med individuella, team och organisatoriska behovFöreskrifter om organisationsförändringar:
* Förändringar sker endast som svar på förändringar i miljön (det är inget tal om att använda en intern impuls) * Individer och grupper måste vara medvetna om behovet av förändring för att anpassa sig till det * Reaktion på förändringar i miljön kan utvecklas * Strategier för framgång - delaktighet och psykologiskt stödMetaforgränser:
* Att representera ett företag som ett adaptivt system är felaktigt. Organisationen anpassar sig inte bara till sin miljö, utan kan själv forma den genom att samarbeta med andra samhällen eller organisationer, börja producera nya varor eller tjänster, vilket väsentligt förändrar affärsmiljön * Den idealistiska bilden av sammanhållning och informationsflödet mellan avdelningarna är främmande för verkligheten. Ibland agerar olika delar av en organisation självständigt och av goda skäl. * Faran med att förvandla metaforen till en ideologi om att individer helt ska gå samman med företaget. Det vill säga att arbetet ska organiseras på ett sådant sätt att människor tillgodoser sina personliga behov genom organisationen.Riktlinjer:
* Medarbetarna ska vara delaktiga och medvetna om behovet av förändring * Anställda behöver hjälp * Förändringar måste vara ett svar på förändringar i miljönBland de många metoderna för att hantera organisationsförändringar kan de huvudsakliga olika modellerna urskiljas.
Organisationsförändringar går igenom tre steg:
De fyra stegen av organisatorisk förändring
1) Skapa en brådskande atmosfär (genom att studera marknadssituationen, företagets konkurrensposition; identifiera och analysera verkliga och potentiella kriser, gynnsamma
möjligheter
)
4) Främja en ny vision (med hjälp av tillgängligheten av presentation, metaforer, analogier, exempel på modeller för nytt beteende hos reformteamet)
5) Skapa förutsättningar för implementering av en ny vision i livet (eliminera blockering av nytt beteende; ändra strukturer och ansvar som står i konflikt med den nya visionen; uppmuntra kreativitet och vilja att ta risker)
6) Planera och uppnå omedelbara resultat (planera obligatoriska första steg; belöna och främja tidiga framgångar
) uppnå och skala upp förändring (skapa förtroende för nya tillvägagångssätt; byta personal och genomföra personalförändringar; sprida framgångsrika erfarenheter i hela organisationen)
8) Institutionalisera nya tillvägagångssätt (formalisera uppföranderegler; bygga en relation mellan resultat och belöningar; skapa utvecklingsförutsättningar för nya egenskaper hos anställda).
Modellen representerar organisationen som fyra ömsesidigt beroende delsystem:
Genom att arbeta på ett delsystem påverkar vi alla andra. Delsystemen som förblir oförändrade försöker återställa de ändrade till det tidigare tillståndet.
Förändring har tre faser:
Modellens logik är att förändringar genomförs i två riktningar (aspekter: affärsverksamhet; anställda. Det vill säga att framgången med transformationer är möjlig om du hanterar både implementeringsprojektet och medarbetarförändringar. Implementeringsprojektet bör innehålla följande steg:
Förändringar hos anställda speglar vad som händer hos anställda i processen att förändra deras attityder och beteende.
Förändringar i organisationen är förknippade med att de anställda skaffar sig kunskap, färdigheter och förmågor. Att hantera denna process kallas inlärning .
Enligt analysen av Mary Crossan, Henry Lane och Roderick White är organisatoriskt lärande en process för att förändra sinnen och handlingar hos anställda, grupper och företaget som helhet. Vi talar om det faktum att beteende- och tankeprocesser i organisationen är sammankopplade av fyra processer [4] :
Början av organisationsinlärning sker på individens och hans undermedvetnas nivå. Sedan, i analysprocessen, ingår extern kunskap i de anställdas praktiska verksamhet. Element som bemästras separat av anställda kombineras för att användas tillsammans, på gruppnivå. Genom att integrera, överförs de till hela organisationens nivå och institutionaliseras, och slår rot i alla verksamhetsområden genom processer, strukturer och operativa rutiner.
Det finns tre övergångsnivåer:
På var och en av dem kan träningen sluta och möta olika hinder. Och å andra sidan kan den accelereras, beroende på hur positiva resultaten är och om förändringarna har påverkat de mest inflytelserika personerna i organisationen. Vid vilka förändringar börjar både hos separata personer, och slutar på organisationsnivå hos separata personer. Det vill säga att lärande på en nivå matar lärande på en annan nivå, både upp och ner.
R.Hersey och K.Blanchard föreslår att man överväger förändringar hos en anställd på flera nivåer [5] .
Kunskapsnivå - få information om förändringen, förstå dess väsen, fördelar och hot. Nivån av attityder till förändringar är acceptans eller förkastande av sinnet och på den känslomässiga nivån av behovet av transformationer och specifika handlingar. Nivå på individuellt beteende - handlingar utförda av en anställd till stöd för förändring. Nivån på organisatoriskt beteende är en anställds interaktion med andra i enlighet med nya krav.Förändring på nivån av interaktion med andra är svårare än andra nivåer och kräver mest tid.
Två kardinala synsätt på motstånd mot förändring
Organisationens tröghet Organisationen tvingas lägga mycket kraft på att reproducera sig själv (upprätthålla ett stabilt, oföränderligt tillstånd). Detta orsakas av faktorer:
Organisatorisk homeostas skyddar organisationen från de risker som är förknippade med förändring.
Personalmotstånd