IT-projektportföljhantering är tillämpningen av traditionell förvaltning för en stor klass av objekt som hanteras med hjälp av informationsteknologins kapacitet . Ett exempel på en IT-portfölj skulle vara planerade initiativ, projekt och pågående IT-tjänster (som applikationsstöd). Målet med IT-portföljförvaltning kommer att vara att kvantifiera de tidigare mystiska effekterna av IT, vilket kommer att möjliggöra mätning och objektiv utvärdering av investeringsscenarier.
Det pågår debatt om det bästa sättet att utvärdera värdet av IT-investeringar. Som Jeffery och Lelyveld [1] har påpekat spenderar företag miljarder dollar på IT-investeringar, men de pengar som fortfarande missbrukas är inte utöver det vanliga. Nicholas Carrs The Glitter and the Misery of IT [2] har skapat betydande kontroverser inom IT-branschen och akademin genom att placera IT-utgifter i moderna företag som konventionella infrastrukturutgifter som elektricitet.
Portföljförvaltning av IT-projekt hade till en början en exklusivt projektorienterad bias, men allt eftersom den utvecklades började den inkludera stationära aktiviteter, såsom applikationsstöd och teknisk support.
Konceptet med att hantera en portfölj av IT-projekt liknar en finansiell portfölj , men det finns betydande skillnader. Investeringar i IT är inte likvida och bör mätas med hjälp av finansiella och icke-finansiella kriterier (t.ex. balanserad styrkort), en rent finansiell synpunkt räcker inte.
I de flesta fall utförs IT-projektportföljförvaltning genom att skapa två portföljer:
Application Portfolio - Hanteringen av denna portfölj fokuserar på att jämföra kostnaderna för att bygga ett system mot dess värde för organisationen. Förutom beräknade påtagliga fördelar kan denna jämförelse baseras på immateriella faktorer som organisationens mognadsnivå, nivån på användarnas förtrogenhet med nya applikationer och infrastruktur och externa krafter såsom uppkomsten av ny teknik och döden av gamla.
Projektportfölj - Förvaltning av denna typ av portföljförvaltning behandlar specifikt frågor som rör kostnaderna för att utveckla innovativ kapacitet i form av avkastning på investeringar och minska "dubbletter" investeringar i situationer med en eventuell omorganisation eller förvärv. I det senare fallet kan IT-portföljförvaltarnas prestanda bedömas i termer av datatillförlitlighet, underhållsbesparingar, bekvämlighet för slutanvändare och den relativa kostnaden för nya investeringar för att ersätta gammal programvara.
Metodiken för IT-projektportföljhantering är mer tillämpbar för större IT-organisationer, och i mindre organisationer kan dess funktioner utföras av planerings- och ledningsavdelningar.
Jeffrey och Lelyveld listade ett antal fördelar med att använda en portföljstrategi för att hantera IT-investeringar. De hävdar att flexibiliteten i portföljförvaltning är en stor fördel jämfört med vanliga investeringsmetoder och -metoder. Andra fördelar inkluderar central budgetkontroll, riskhantering, strategisk anpassning av IT-investeringar, regler och planer
Jeffrey och Lelyveld pekade på ett antal hinder och framgångsfaktorer som CIO:er kan möta när de försöker implementera en portföljstrategi. För att övervinna dessa hinder kan en enkel metod användas:
-Planera - -- -- Byggnadsvård -- -- StödAndra implementeringsmetoder:
Det finns inget enskilt optimalt sätt att implementera portföljansatsen och därför kan olika tillvägagångssätt användas. Uppenbarligen är metoderna inte oföränderliga, och de måste ändras beroende på de specifika förutsättningarna i olika organisationer.
Den största fördelen med IT-portföljförvaltning är flexibiliteten i investeringsanpassningen. Medan det balanserade styrkortet också betonar vikten av att använda vision och strategi i alla investeringsbeslut, är tillsyn och kontroll av hur budgetar fungerar inte ett mål i sig. IT Portfolio Management tillåter organisationer att anpassa de feedbackbaserade investeringar som är inbyggda i IT Portfolio Management.