Producera eller köp
”Producera eller köpa” (“make or buy”, MOB-uppgift; engelska Make-or-Buy, MOB ) - en uppgift som består i ett rimligt beslut om oberoende produktion av komponenter, delar etc. som är nödvändiga för företaget eller deras köp från en annan tillverkare. I vid mening är denna uppgift ett beslut om användning av egna resurser eller offentliga resurser (fordon, egna lager, arbetskraftsresurser etc.), samt uppgiften att välja mellan outsourcing och insourcing.
Definition
Enligt vissa ekonomer är beslutet att göra eller köpa handlingen att välja mellan att producera en produkt internt eller köpa den från en extern leverantör, och även outsourcingbeslutet, som jämför kostnaderna och fördelarna med att producera de önskade varorna eller tjänster interna med kostnaderna och fördelarna med att anlita en extern resursleverantör [1] .
I vid mening är denna uppgift en lösning på frågan om att använda egna resurser eller offentliga resurser (fordon, egna lager, arbetskraftsresurser etc.) [2] .
Lösningsalgoritm
Analys av problemet med att göra eller köpa görs på strategisk och operativ nivå [3] .
På operativ nivå används två metoder [4] :
- Kvantitativ lösningsmetod (uppskattning och jämförelse av kostnader) - kostnaderna för att organisera produktionen och kostnaderna för att köpa en färdig lösning jämförs , medan endast de kostnader som försvinner under produktion/köp beaktas. "Inköpskostnader" bestäms av [2] : leverantörens pris, beställning av resurser, deras transport, försäkring och förpackning, lagring, bearbetning, sortering, mottagning och kontrollkostnader, ytterligare inköpskostnader, eventuella efterföljande kostnader relaterade till kvalitet eller underhåll, löner till inköpspersonal, etc. "Produktionskostnader" inkluderar: kostnader för råvaror, energi, arbetskostnader, lagring av resurser, extra lagerkostnader, ytterligare fabrikskostnader, ytterligare förvaltningskostnader, eventuella efterföljande kostnader som uppstår från kvalitet och relaterade kostnader problem, ytterligare upphandlingskostnader, ytterligare kapitalkostnader. Genom att jämföra "produktionskostnader" med "inköpskostnader" fattas ett ekonomiskt sunt beslut.
- Mervärdesanalys - jämför värdet för varje affärsprocess (tillför värde för att möta slutanvändarens behov; tillför värde för företaget, men inte ur slutanvändarens synvinkel; tillför inget värde ur synvinkeln slutanvändaren och företaget).
På grundval av metoden för att bestämma tröskeln för produkters lönsamhet är det möjligt att bestämma under vilka förhållanden en eller valet kommer att vara effektivt, och vid vilken mängd av egen produktion dess återbetalning kommer att komma.
Vinstmaximering tas vanligtvis som ett kriterium för optimaliteten av lösningen av problemet. Praktiska beräkningar av detta problem kompliceras av det faktum att för ett antal faktorer kan värdena inom ett givet tidsintervall ändras med en hög grad av sannolikhet (fall i efterfrågan, utveckling av ny teknik, etc.), som en följd av vilket beslutet kan visa sig vara felaktigt [2] .
Uppgiften i ekonomisk mening är svaret på frågan: Överstiger inte kostnaderna för att köpa en produkt från andra producenter kostnaderna för att producera den i ditt eget företag? Ceteris paribus, är det mer effektivt att producera denna produkt på ditt eget företag?
På den strategiska nivån ingår en analys av framtidens faktorer och den nuvarande miljön: statlig reglering, konkurrerande företag och marknadstrender, produktion av varor med befintliga eller ökande kärnkompetenser hos företaget, konkurrensfördelar och andra.
Uppgiftsfaktorer
När man löser problemet är det nödvändigt att ta hänsyn till faktorerna ”för” egen produktion och ”mot” egen produktion [4] [2] [5] [6] .
Faktorer att "producera" eller "köpa":| Nej. | Variabel grupp | Faktorer att "producera" | Faktorer att "köpa" |
|---|---|---|---|
| ett | Produktbehov | stabil och tillräckligt stor | liten, volymen av inköp är engångsföreteelse och instabil |
| 2 | Produktionskapacitet | det finns överkapacitet | frånvarande eller begränsad i användning |
| 3 | Leverantörsintresse | frånvarande eller obetydligt, monopol på försörjningsmarknaden | betydande, aktiv konkurrens på marknaden för leverans av produkter |
| fyra | Anställds kvalifikationer | har kompetenta interna anställda, men leverantören har inte dem eller deras erfarenhet är försumbar | erfarenheten hos egna anställda är begränsad, kompetensen hos leverantörens anställda råder inte tveksamhet |
| 5 | Produkttillverkningsteknik | tillåter att producera, och leverantören har inte den nödvändiga tekniken | begränsad eller frånvarande, och leverantören har hela det tekniska komplexet |
| 6 | Strategi för kärnverksamhet | produkten är i linje med strategin | produkten stämmer inte överens med strategin |
| 7 | Produktdifferentieringsstrategi | produkten är i linje med strategin | produkten passar inte strategin, det finns ett brett utbud av ersättningsprodukter på marknaden, flexibiliteten att byta från en produkt till en annan |
| åtta | Hållbarhet och försörjningstrygghet | tillhandahålls av egen produktion, leveransavbrott från leverantörer | säkerställs av en stabil tillgång på leverantörer, avbrott i egen produktion |
| 9 | Förbättring av tjänstens kvalitet | uppnås genom egen produktion | uppnås genom leverantörens förslag |
| tio | Tekniska hemligheter, patentteknologier | upprätthålla sekretess, skydda know-how från andra | otillgänglighet eller snabbt flöde av teknik |
| elva | Låg kostnad | billigare att göra det själv | uppnås genom ett snabbt köp |
| 12 | Erfarenhet av produkttillverkning | tillgängligt | brist på administrativ eller teknisk erfarenhet för produktionen av denna produkt |
| 13 | Lastning av utrustning | ingen eller minskad stilleståndstid för utrustning och/eller arbetare | överbelastning av utrustning och/eller arbetare |
| fjorton | Partnerskap | närmare allians med partners och/eller kunder | vid tillverkning, onödig konkurrens med leverantörer, negativa relationer med andra leverantörer och/eller kunder |
| femton | Märkeslojalitet | konsumenter är intresserade av att köpa produkter under tillverkarens varumärke | konsumenter är intresserade av att köpa produkter under leverantörernas varumärke |
| 16 | Leverantörsdifferentieringsstrategi | önskan att gå bort från beroendet av en försörjningskälla eller från opålitliga leverantörer | säkra risker från avbrott i egen produktion |
| 17 | biprodukt | behovet av att upprätthålla den långsiktiga tekniska och ekonomiska bärkraften för icke-kärnverksamheter | riskerna för att all uppmärksamhet under produktionen kommer att ägnas huvudprodukten |
| arton | Konkurrenskraft | monopolisering av försörjningsmarknaden av en konkurrent (en konkurrent har förvärvat en nyckelleverantör) | konkurrenskraften på marknaden för levererade produkter (konkurrenten stänger produktionsanläggningar) |
| 19 | skattelättnader | en viss produktionsvolym måste bearbetas inom en viss regions territorium | behovet av att köpa produkter av nationella märken |
| tjugo | social spänning | skapa ytterligare arbetstillfällen i företagets närvaro | nedläggning av produktion i eftersatta områden |
| 21 | Åtgärd mot kris | under perioden med nedgång i näringsverksamheten behålls arbetskraftspersonal | vid en lågkonjunktur minskar endast volymen av köpta produkter |
| 22 | Miljöskydd | produktion av en ekologisk produkt eller biprodukt för att minska andelen miljöföroreningar | underkännande av skadlig produktion och köp av produkter från en leverantör |
| 23 | Högsta chefers tröghet | den befintliga situationen bevaras (vi har producerat och kommer att fortsätta producera) | den befintliga situationen är bevarad (vi köpte och kommer att fortsätta att köpa) |
| 24 | Bildprojekt | teambuilding inför ett globalt projekt, preferenser från statliga myndigheter | ingående av avtal med varumärken i världsklass, erfarenhet av att arbeta med internationella standarder |
| 25 | Kapitalinvestering | investeringar gör att du kan få inkomster i framtiden | hög grad av osäkerhet om de framtida faktiska investeringskostnaderna förknippade med produktionsbeslutet |
| 26 | marginalinkomst | koncentration av företaget på produktionsaktiviteter som ger det största mervärdet | koncentration av företaget på handelsaktiviteter (på montering / installation) som ger det huvudsakliga mervärdet |
| 27 | Minskade omkostnader per produktionsenhet | Användningen av överskottskapacitet gör att du kan absorbera fasta omkostnader | förvärvsprocessen kräver vanligtvis mindre omkostnader, försäljningskostnaderna per enhet köpt produkt reduceras |
| 28 | Produktkvalitetskontroll | behovet av direkt kontroll över produktionen och/eller kvaliteten på den resulterande produkten | leverantörer som är specialiserade på produktion av dessa produkter har betydande produktionserfarenhet, har kvalitetsstandarder för sina produkter |
| 29 | Låg volym eller tillfällig ökning i efterfrågan | tidsförlusten från undersökning av leverantörer, anbudsförfaranden och ingående av kontrakt är betydande - det är lättare att göra det själv | investeringar i inköp av utrustning och kostnaderna för att organisera produktionen är betydande, det är lättare att köpa |
| trettio | Ytterligare produktvolym | kommer dessutom lasthantering och ingenjörstjänster, vilket generellt kommer att öka effektiviteten inom tillverkningssektorn | kommer att överbelasta lednings- och ingenjörstjänster, vilket kommer att störa genomförandet av andra projekt |
| 31 | Risksäkring | kräver strikt kontroll av tidpunkten för beställningen, transport- och lagringskostnader | en betydande del av investeringar bidrar till att tvätta ut rörelsekapital från företaget |
| 32 | Produktkampanj | användning av oberoende försäljningskanaler i samband med marknadsföring av huvudprodukten | marknadsundersökningar av leverantörer och deras specialiserade kunnande för att marknadsföra produkter överträffar köparens erfarenhet |
Beslutsmodeller
I den vetenskapliga litteraturen urskiljs följande outsourcingsmodeller, som analyserar problemet med "producera eller köpa" på strategisk nivå [7] :
Bert-Dobler-Starling- modellen är en outsourcingmodell där ett företag lägger ut alla produkter som inte passar in i någon av följande tre kategorier: produkten är avgörande för produktens framgång, inklusive konsumentens uppfattning om viktiga produktegenskaper; produkten kräver speciell design- och tillverkningsförmåga eller utrustning, och antalet kapabla och pålitliga leverantörer är extremt begränsat; och produkten passar väl inom företagets kärnkompetenser eller inom de som företaget behöver utveckla för att möta framtida planer. Produkter som faller inom någon av dessa tre kategorier anses vara strategiska till sin natur och bör produceras i egen regi om det är möjligt [8] .
Gardiner-Blackstone- modellen är en outsourcingmodell som introducerar metoden "bidrag per constraint-minute" (CPCM), som ett resultat av vilket beslutet att "göra eller köpa" tas baserat på teorin om begränsningar . Modellen låter dig också bestämma det högsta tillåtna komponentpriset (MPCP) som köparen måste betala vid outsourcing [9] .
McKinsey/General Electric Matrix är en outsourcingmodell baserad på en matris av två faktorer: "företagets styrka" (relativ storlek, tillväxt, marknadsandel, position, jämförande lönsamhet, nettoinkomst, tekniskt tillstånd, företagsimage, ledning och människor ) och "attraktionsindustri" (absolut storlek, marknadstillväxt, marknadsbredd, prissättning, konkurrensstruktur, branschavkastning, social roll, miljöpåverkan och juridiska restriktioner). I koordinatsystemet "företagsstyrka - branschattraktionskraft" urskiljs 9 kvadranter, varav 3 kvadranter i den övre vänstra delen är lovande och lönsamma, där det är nödvändigt att utveckla denna produkt (insourcing), 3 mellankvadranter är mindre attraktiva och kräver noggranna investeringar, och i 3 kvadranter i det nedre högra hörnet är deras försäljning eller tillbakadragande från den givna produktmarknaden (outsourcing) [10] [11] .
Moiseeva-Malyutina-Moskvina- modellen är en outsourcingmodell byggd på en matris av två faktorer: "strategisk betydelse" (bestäms av antalet nyckelframgångsfaktorer som påverkas av affärsprocessen) och "kompetensnivå" (out). av 4 beslutsalternativ: A - hög nivå, B - medelnivå, C - låg nivå, D - otillfredsställande nivå). Varje affärsprocess utvärderas enligt en rankad lista: processen ligger inte inom ramen för företagets kärnkompetenser, kraven på kvaliteten på utförandet är inte så höga, den höga standardiseringsnivån, det låga ömsesidiga beroendet av funktioner, tillgängligheten av IT-systemkompatibilitet finns det en möjlighet att förbättra marknadspositionen genom överföring av affärsprocessoutsourcing. Efter att ha summerat poängen analyseras affärsprocesser enligt 4 typer av huvudkriterier (kvalitet på utförande, kostnadskaraktär, tid och rätt till utförande), och sedan fattas beslut om lämpligheten av att överföra affärsprocessen till outsourcing [12 ] .
Anikin-Rudoy- modellen är en outsourcingmodell, på basis av vilken en matris av två faktorer byggs upp: "nivån av strategisk betydelse för kompetenser — kompetensens kvalitet". Affärsprocesser från kvadrant I (har svaga kompetenser), från kvadrant II (har konkurrensfördelar, men inte av stor betydelse för kärnverksamheten), från kvadrant IV (har ofullständiga kompetenser) bör läggas ut på entreprenad. Affärsprocesser från Quadrant III (som gör att du kan få unika fördelar gentemot konkurrenter) bör utvecklas på företaget (vänster för insourcing) [4] .
Moiseevas modell är en outsourcingmodell byggd på basis av Boston Consulting Group-matrisen av två faktorer: "efterlevnad av verksamhetens strategiska mål" och "affärsprocessens effektivitet i termer av avkastning på tillgångar." Affärsprocesser från I-segmentet med låg effektivitet och med låg grad av efterlevnad av strategin bör läggas ut på entreprenad; från segment II med hög effektivitet, men med låg grad av överensstämmelse med strategin, bör separationen överföras till ett separat företag; från segment III med låg effektivitet, men med hög grad av överensstämmelse med strategin, bör diskuteras; från segment IV med hög prestanda och hög strategipassning bör lämnas som den är [12] .
Firsovs modell är en outsourcingmodell byggd på Pricewaterhousecoopers matris av två faktorer: "verksamhetens konkurrenskraft" och dess "strategiska betydelse". Segment I (affärsprocesser är konkurrenskraftiga och strategiskt viktiga) - lämna allt som det är (insourcing), Segment II (affärsprocesser är inte konkurrenskraftiga, men strategiskt viktiga) - omorganisation av affärsprocesser krävs, Segment III (affärsprocesser är konkurrenskraftiga, men strategiskt oviktigt ) - ytterligare analys av affärsprocesser krävs och segment IV (affärsprocesser är icke-konkurrenskraftiga och strategiskt oviktiga) - affärsprocesser måste läggas ut på entreprenad.
Mitrofanovas modell är en outsourcingmodell byggd på IBS-matrisen av två faktorer: "förhållandet mellan kostnaden för att utföra en process inom en organisation och kostnaden för en liknande tjänst på marknaden" och "kvalitativa egenskaper hos process i jämförelse med marknaden." I koordinatutrymmet tilldelas 9 segment, där i 4,7,8 segment bör affärsprocesser med låg kvalitet och hög kostnad läggas ut på entreprenad; i segment 1,5,9 bör affärsprocesser med genomsnittlig kvalitet och genomsnittlig kostnad utvecklas i själva organisationen; i 2.6 segment måste affärsprocesser med hög kvalitet och genomsnittlig kostnad utvecklas eller läggas ut på entreprenad (beroende på organisationens policy angående processen); i segment 3 bör affärsprocesser med hög kvalitet och låg kostnad separeras i en separat verksamhet [13] .
Khlebnikov- modellen är en outsourcingmodell byggd på basis av Boston Consulting Group-matrisen av två faktorer: "strategisk betydelse" och "processens överensstämmelse med marknadsindikatorer", som är 9 segment: I - skapa och gå med i en allians; II - utveckla och skydda; III - skydda och markera; IV - gå med i en allians; V - gör det själv och utvecklas; VI - gör det själv och sälj; VII-VIII likvidera och köpa på marknaden; IX - allokera och sälja [14] .
Kuryanovich- modellen är en outsourcingmodell byggd på en matris av två faktorer: "strategisk betydelse" och "nivå av affärsprocessutförande". Koordinatutrymme av 9 segment. Lösningen liknar D. Khlebnikovs modell.
Kurbanovs modell är en outsourcingmodell byggd på en matris av två faktorer: "outsourcing/insourcing expediency index" (en integrerad indikator som inkluderar kostnads- och kvalitetskriterier för processen) och "nivå av systemeffektivitet". Segment I (med en låg effektivitetsnivå och ett lågt ändamålsenlighetsindex) innebär att man tar ett beslut att lägga ut på entreprenad, segment III (med en hög effektivitetsnivå och ett högt ändamålsenlighetsindex) - att fatta ett beslut om att insourca, segment II, IV (med en hög effektivitetsnivå och ett lågt ändamålsenlighetsindex och vice versa) — behovet av en mer detaljerad analys [15] .
Risker
En hög grad av vertikal integration minskar företagets beroende av marknadsfluktuationer, men kan leda till ökade produktionskostnader och minskad kvalitet. Att köpa de flesta komponenterna på sidan innebär en övergång till skruvteknik (skruvteknik), och ökar beroendet av marknadsfluktuationer, vilket leder till bildförlust [2] .
Anteckningar
- ↑ Kenton W. Gör-eller-köp-beslut arkiverat 13 mars 2021 på Wayback Machine // Investopedia , 02/08/2021
- ↑ 1 2 3 4 5 MOB-uppgift, gör-eller-köp-uppgift Arkiverad 14 mars 2022 på Wayback Machine //Ordlista för frakt, logistik, tullklareringsvillkor, 2004
- ↑ R. Anthony Inman Ta-eller-köp-beslut Arkiverade 18 april 2021 på Wayback Machine //Encyclopedia of Management
- ↑ 1 2 3 Anikin B. A., Rudaya I. L. Outsourcing och outstaffing: höghanteringsteknologier Arkivexemplar av 3 augusti 2021 på Wayback Machine / Proc. ersättning. 2:a uppl., reviderad. och ytterligare — M.: INFRA-M, 2009. — 320 sid. - P.115-118 - ISBN 978-5-16-003161-3
- ↑ Wisner JD, G. Keong Leong, Keah-Choon Tan. Principer för Supply Chain Management: A Balanced Approach Arkiverad 18 april 2021 på Wayback Machine - Mason, OH: Thomson South-Western, 2005
- ↑ Worst J., Reventlow P. Företagets ekonomi - M.: Högre. skola, 1994 - 272s. - P.154-155 - ISBN 5-06-006265-5
- ↑ Makhmutov I. I., Murtazin I. A., Karamyshev A. N. Metoder och modeller för outsourcing Arkivkopia av 3 augusti 2021 på Wayback Machine // Socioekonomiska och tekniska system: forskning, design, optimering, nr 1 (64 ), 2015 - P .133-157 - ISSN: 1991-6302
- ↑ Burt DN, Dobler DW, Starling SL Supply Management i världsklass: Nyckeln till Supply Chain Management Arkiverad 18 april 2021 på Wayback Machine / 7:e upplagan. — Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2003
- ↑ Gardiner SC, Blackstone JHJr 'Theory of Constraints' and the Make-or-Buy Decision Arkiverad 18 april 2021 på Wayback Machine // International Journal of Purchasing & Materials Management 27, nr 3 (1991) - s.38 - 43
- ↑ Filina F. N. Outsourcing av affärsprocesser: problem och lösningar - M .: GrossMedia rysk revisor, 2012-205 sid. — ISBN 978-5-4230-0013-4
- ↑ Polienko M. Matrix GE / McKinsey // Marketopedia, 3.04.2009
- ↑ 1 2 Moiseeva N. K., Malyutina O. N., Moskvina I. A. Outsourcing i utvecklingen av affärspartnerskap. — M.: Finans och statistik, 2014 — 239s. — ISBN 978-5-279-03452-9
- ↑ Mitrofanova E. Hur man optimerar företagets affärsmodell Arkivexemplar daterad 18 januari 2021 på Wayback Machine // Financial Director, nr 7-8, 2005
- ↑ Khlebnikov D. Outsourcing som ett verktyg för att minska kostnaderna och optimera affärssystemet Arkivkopia av 17 augusti 2014 på Wayback Machine // Compass of industrial restructuring. - 2004. Nr 2
- ↑ Kurbanov A. Kh. Metodik för att bedöma genomförbarheten av att använda outsourcing Arkivkopia daterad 25 mars 2015 på Wayback Machine // Moderna problem inom vetenskap och utbildning, 2012. - Nr 1
 I bibliografiska kataloger |
|---|