En strategikarta är ett diagram som används för att dokumentera de viktigaste strategiska målen som satts upp för en organisation eller ledningen av en organisation. Detta är dokumentationselementet förknippat med Balanced Scorecard (BSC) , och i synnerhet med den andra generationen av BSC som utvecklades i mitten av 1990-talet. De första diagrammen av denna typ dök upp på 1990-talet, och idén att använda denna typ av diagram diskuterades först 1996 i en artikel av R. Kaplan och D. Norton [1] . Konceptet med strategikartan utforskades i flera böcker och artiklar under slutet av 1990-talet av Kaplan, Norton och andra, inklusive Olwe och Vetters ofta citerade Performance Drive [2]. gemensamma egenskaper sticker ut: strategikartor visar varje mål som text innesluten i en geometrisk form (vanligtvis en oval eller rektangel ); det finns ett litet antal mål på kartan (vanligtvis färre än 20); mål fördelas på en strategisk karta mellan två eller flera horisontella band, som vart och ett representerar ett " perspektiv " (aspekt, synvinkel); de mest uppenbara orsak-och-verkan-relationerna mellan strategiska mål visas med hjälp av pilar som länkar målen till varandra eller indikerar riktningen för en sådan relation (om uppnåendet av ett av målen påverkar framgången med att uppnå många andra mål på Karta). Syftet med strategikartan i processen att utveckla ett Balanced Scorecard , liksom dess betydelse i denna process, diskuteras i detalj i en artikel av Lowry och Cobbold [3]
Strategikartor är en redogörelse för strategin och strategiska mål på varje nivå i företagets ledning. Används för att implementera och kontrollera strategier, justera strategiska mål.
Balanced Scorecard (BSC) är ett tillvägagångssätt som används för att hjälpa till att utveckla och implementera strategiska ledningsverktyg för en organisation. Styrkortet erbjuder ett enkelt ramverk för att presentera strategin som implementeras och är associerad med ett brett utbud av utvecklingsverktyg för att hjälpa till att definiera mätvärden och sätta upp mål som kan informera organisationens framsteg genom implementering av strategiska aktiviteter ("initiativ"), och även ge feedback om huruvida strategin fungerar, eventuell påverkan på organisationens övergripande prestation.
Genom att erbjuda chefer direkt feedback till ledarna om de åtgärder de vidtar, utformades BSC för att hjälpa chefer att fokusera sin uppmärksamhet på de åtgärder som behövs för att effektivt implementera strategin.
En av svårigheterna som uppstår när man utvecklar ett resultatstyrningssystem baserat på BSC är valet av vilken av aktiviteterna och indikatorerna som ska övervakas och kontrolleras. Strategikartan erbjuder en enkel visuell representation av de strategiska mål som organisationen är fokuserad på, med hjälp av ytterligare stödjande element: horisontella staplar - perspektiv och pilar - orsak-och-verkan relationer, och strategikartan har visat sig vara användbar för att organisera diskussioner mellan ledningsgrupper om val av strategiska mål och uppnådda resultat.
Tidiga artiklar av R. Kaplan och D. Norton om Balanced Scorecard [4] erbjöd en enkel metod för att välja innehållet i en strategikarta utifrån svaren på fyra grundläggande frågor om den strategi som organisationen valt. Dessa fyra frågor om ekonomi , marknadsföring , processer och organisationsutveckling blev snabbt en standarduppsättning av "perspektiv": " Finans ", "Kunder och den yttre miljön", " Interna affärsprocesser ", "Lärande och tillväxt". Utvecklingen av BSC har blivit en process där man väljer ett litet antal mål för vart och ett av perspektiven, och sedan väljer mätmetoder och mål för att ge information om framstegen mot varje mål. Men det blev snabbt uppenbart att den ursprungliga uppsättningen av perspektiv bara gällde vissa organisationer (Små och medelstora företag i Nordamerika , målgruppen för Harvard Business Review , tidningen som publicerade Kaplan och Nortons tidiga artiklar). Från mitten till slutet av 1990-talet dök det därför upp artiklar som föreslog användningen av andra uppsättningar perspektiv, mer lämpade för organisationer av olika typer (till exempel Butler et al.” [5] ) och som inte innehöll fyra utan ett annat antal perspektiv (se exempel [6] ).
Trots dessa invändningar är den "standardiserade" uppsättningen av perspektiv fortfarande den vanligaste, och är traditionellt listad på strategikartor i sekvensen (från botten till toppen) "Lärande och tillväxt", "Interna affärsprocesser", "Kunder och extern miljö" och "Finans" med pilar som pekar uppåt på sidan. [7]
Att skapa en strategisk karta över en organisation är det första nyckelsteget i metoden för balanserad styrkort. Den introducerar en tydlig definition av affärsstrategin och kan vanligtvis fixas efter en intensiv brainstormingsession , som bör inkludera de ledare som är ansvariga för alla nyckelfunktioner och processer i organisationen.
Viktigt för att skapa en sammanhängande och realistisk strategikarta är en verklig förståelse för de hierarkiska interna relationerna mellan de använda perspektiven. Varje perspektiv innehåller ett eller flera strategiska mål, som i sin tur är förknippade med en eller flera resultatindikatorer och deras målvärden. Placeringen av de strategiska målen på den strategiska kartan är inte vald av en slump och tjänar till att visualisera relationerna mellan de valda perspektivrubrikerna.