Key Performance Indicators

Den aktuella versionen av sidan har ännu inte granskats av erfarna bidragsgivare och kan skilja sig väsentligt från versionen som granskades den 26 april 2021; kontroller kräver 15 redigeringar .

Key performance indicators ( engelska  key performance indicators, KPI ) är numeriska prestationsindikatorer som hjälper till att mäta graden av uppnående av mål eller processens optimalitet, nämligen: effektivitet och effektivitet [1] .

KPI  är ett verktyg som låter dig övervaka och utvärdera arbetet hos människor, grupper, avdelningar och företag, och som även låter dig hjälpa till att utvärdera implementeringen av strategin . Om de valda KPI:erna inte är relaterade till målet och inte bildas utifrån dess innehåll, så är det meningslöst att använda sådana KPI:er. Teknikerna för att sätta, granska och övervaka mål och mål utgjorde grunden för modern ledning och kallas "Management by Objectives".

Definition

Termen "key performance indicators (KPI)" översätts ofta till ryska som "key performance indicators" (KPI), men detta är inte en helt korrekt översättning [2] . Med översättning av ord: nyckel  - nyckel, som kännetecknar graden av uppnående av något mål, väsentligt för en person eller ett antal personer; och indikator  - indikator, indikator; det finns inga problem, men ordet prestanda kan inte entydigt översättas till ryska, även om det tekniskt sett är "prestanda, effektivitet".

I ISO 9000:2008 finns det två termer för ordet prestanda : effektivitet och effektivitet [3] :

Ordet prestation kombinerar både effektivitet och effektivitet. Således kommer den korrekta översättningen av termen KPI att vara "en nyckelprestationsindikator", eftersom resultatet av aktiviteten innehåller både graden av prestation och kostnaderna för att uppnå resultatet [2] .

Metod

KPI:er är baserade på Balanced Scorecard ( BSC ), det vill säga den mest populära metoden för strategisk ledning idag [4] med ett integrerat tillvägagångssätt för att uppnå mål .  Samtidigt antas det att när alla mål för den lägre nivån i hierarkin uppnås så uppnås huvudmålet automatiskt [5] . Denna metod är en del av Performance Management- systemet istället för Management by Objectives ( MBO ) -systemet . Här läggs tyngdpunkten på att öka betydelsen av chefens roll i att ge stöd till medarbetarna, till exempel hålla en årlig diskussion om resultatet av deras verksamhet vad gäller KPI och andra ( engelska Performance Review ) med bildandet av en medarbetarutvecklingsplan ( engelska Development Plan ) [6] .     

KPI-modellen använder också många ledningskoncept, till exempel [7] :

Målstyrning  är en metod för förvaltningsverksamhet som tillhandahåller :

Grundaren av Goal Management är Peter Drucker ( tyska:  Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)). Det var han som gjorde management, en impopulär och respektlös specialitet på 1950-talet, till en vetenskaplig disciplin. Peter Drucker är också grundaren av systemet för att mäta uppnåendet av resultat – mål genom nyckeltal. Enligt Drucker bör chefer undvika "tidsfällor" när de är involverade i processen att lösa aktuella dagliga uppgifter, eftersom det leder till att de börjar glömma uppgifterna som syftar till att nå resultat (mål). Den moderna inkarnationen av målstyrning är "KPI-systemet", som inkluderar många ledningskoncept som har dykt upp under de senaste 20-30 åren och kompletterar den klassiska "Management by goals".

Enligt Peter Drucker är det bara ett fåtal ledningsområden som har så stor inverkan på organisationen som utvärderingen av avdelningarnas och företagets resultat. Men utvärdering, påpekar Drucker, är ett av de mest underutvecklade områdena inom management idag. Sålunda, som ett resultat av en undersökning gjord i USA, blev det klart att 60 % av de högsta cheferna är missnöjda med sina prestationsutvärderingssystem. Enligt inhemska uppskattningar är antalet missnöjda ryska chefer ännu högre, mer än 80%. Detta missnöje tar sig uttryck i bristen på koppling mellan planer, utförande, resultat och motivation [8] .

KPI och personalens motivation har blivit oskiljaktiga begrepp, eftersom man med hjälp av dessa indikatorer (KPI) kan skapa ett perfekt och effektivt system för att motivera och stimulera företagets anställda.

Beroende på företagets strategi urskiljs olika nyckeltal. De används främst för att bestämma effektiviteten i arbetet för administrativ och ledande personal. Till exempel, i det strategiska målet "att öka den genomsnittliga intäkten per kund från 10 rubel till 15 rubel 2008", är nyckelindikatorn "genomsnittlig intäkt per kund" .

Klassificering

KPI:er är inte viktiga framgångsfaktorer . Detta är i första hand en numerisk indikator [1] .

Det finns följande typer av KPI [9] :

KPI:er för chefer [10] :

Nyckeltal kan delas in i:

Eftersläpande finansiella indikatorer ingår. Finansiella indikatorer visar ett samband med ägarens önskemål och företagets förmåga att generera kassaflöden, men på grund av deras eftersläpande karaktär kan de inte beskriva den nuvarande effektiviteten hos avdelningar och företaget som helhet [11] .

Operativa (ledande) indikatorer berättar om avdelningarnas och företagets nuvarande aktiviteter, samtidigt och indirekt svarar de på frågor om vilka kassaflöden kan vara i framtiden, samt vad är kvaliteten på processer och produkter, graden av kund tillfredsställelse [11] .

KPI:ers egenskaper

Ett effektivt KPI-system använder följande egenskaper [12] :

Utveckling av nyckeltal

Utvecklingen av KPI rekommenderas att genomföras i ett antal steg [13] :

1. Fördesignarbete:

2. Utveckling av KPI-systemmetodik:

3. Utveckling av KPI-informationssystem:

4. Slutförande av projektet. Sätta KPI-systemet (metodik och informationssystem) i kommersiell drift.

När du utvecklar en KPI-metodik är det viktigt att fokusera på:

  1. Förändringar i företagskultur och organisation av processer
  2. Utveckla en holistisk utvecklingsstrategi för KPI
  3. Förklara fördelarna med nyckeltal för personalen
  4. Företagsövergripande CFU-identifikationer
  5. Val av kritiska KPI:er för hela organisationen
  6. Utveckling av en rapporteringsstruktur för alla nivåer
  7. Samordning av tillämpningen av avgörande nyckeltal
  8. Förfina KPI:er för att hålla dem uppdaterade.

Regler och principer för implementering av KPI

  1. 10/80/10-regeln  - Kaplan och Norton rekommenderade att man inte använder mer än 20 KPI:er. Hope och Frazier föreslår att du inte använder mer än 10. Den bästa nuvarande praxisen är 10/80/10-regeln. Det betyder att en organisation bör ha cirka 10 KPI:er, upp till 80 prestationsindikatorer och 10 KPI:er. För avdelningar rekommenderar Panov att man inte använder mer än 10-15 KPI:er, annars kommer cheferna att bli överbelastade med planering och företagsledningen med en "debriefing" om genomförandet av KPI:er, vilket inte i hög grad påverkar resultatet för både avdelningen och företaget [14] .
  2. Principen om hanterbarhet och kontrollerbarhet  - Den enhet som ansvarar för en viss indikator bör tilldelas resurser för sin förvaltning, och resultatet kan kontrolleras [14] .
  3. Partnerskapsprincip  - Att framgångsrikt möta utmaningen att öka produktiviteten kräver att man etablerar ett effektivt partnerskap mellan alla intressenter: gemensam utveckling av en strategi för systemimplementering, behovet av att förstå det faktum att förändring krävs.
  4. Principen att flytta insatser till huvudområdena  - Att öka produktiviteten kräver att personalen i organisationen stärks, särskilt de som arbetar direkt på "frontlinjen": att hjälpa anställda i behov av avancerad utbildning, tillhandahålla utbildning, överföra ansvar för att utveckla sina egna nyckeltal, effektiv kommunikation (horisontell och vertikal)
  5. Principen att integrera prestationsmätning, rapportering och prestationsförbättring  – Det är viktigt att chefer skapar ett integrerat prestations- och rapporteringsramverk som uppmuntrar till specifika ansvarsfulla åtgärder. Det är nödvändigt att hålla regelbundna rapporteringsmöten, beroende på tidpunkten, beroende på komplexiteten i den fråga som behandlas.
  6. Principen om att anpassa prestation till strategi  — Prestationsmått är meningslösa så länge de inte är knutna till de nuvarande kritiska framgångsfaktorerna (CSF) som utgör Balanced Scorecard (BSC) och organisationens strategiska mål.

I det här fallet är summan av vikterna för alla KPI:er på chefens karta lika med 100 % eller en. Vikter placeras på sakkunnig sätt [15] . Ett tröskelvärde sätts för varje KPI, när det når vilket en bonus utbetalas från bonusfonden [16] . Dessutom finns det begränsningar i att sätta upp mål beroende på typ av ägare [17] .

Exempel på nyckeltal

För personal [18] :

För VD (med indikator) [19]

För produktionsledaren [20] :

För analysteamet [21] :

Se även

Anteckningar

  1. ↑ 1 2 Vishnyakova M. V., 2017 , sid. arton.
  2. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , sid. 3.
  3. ↑ GOST R ISO 9000-2008 Kvalitetsledningssystem. Grunder och ordförråd  (ryska)  ? . docs.cntd.ru (09/10/2009). Hämtad 14 september 2020. Arkiverad från originalet 25 juli 2020.
  4. ↑ Klochkov A.K., 2010 , sid. 13.
  5. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , sid. 19, 273.
  6. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , sid. 83.
  7. ↑ Klochkov A.K., 2010 , sid. 12.
  8. ↑ Panov M.M., 2013 , sid. fyra.
  9. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , sid. 19, 129.
  10. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , sid. 75.
  11. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , sid. 106.
  12. ↑ Klochkov A.K., 2010 , sid. 14-15.
  13. ↑ Panov M.M., 2013 , sid. 211.
  14. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , sid. 81.
  15. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , sid. 19, 130.
  16. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , sid. 133.
  17. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , sid. 248.
  18. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , sid. 174-175.
  19. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , sid. 114, 210.
  20. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , sid. 185.
  21. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , sid. 199.

Litteratur

  Gå till Wikidata-objektet  I bibliografiska kataloger