Omstrukturering av affärsprocesser är en grundläggande omtanke och radikal omdesign av affärsprocesser för att uppnå maximal effekt av produktion, ekonomiska och finansiella och ekonomiska aktiviteter , formaliserad av relevanta organisatoriska, administrativa och reglerande dokument . Reengineering använder specifika metoder för att presentera och bearbeta problematisk information, som är begriplig för både chefer och utvecklare av informationssystem .
Innebörden av omstrukturering av affärsprocesser i dess två huvudstadier :
Business Process Reengineering (BPR) är praxis att tänka om och förändra hur arbetet utförs för att bättre stödja en organisations uppdrag och minska kostnaderna . Organisationer omarbetar två nyckelområden i sin verksamhet. För det första använder de modern teknik för att förbättra dataspridning och beslutsfattande. De ändrar sedan funktionella organisationer för att bilda funktionella team. Reengineering börjar med en bedömning på hög nivå av organisationens uppdrag, strategiska mål och kundbehov. Grundläggande frågor ställs, som "Ska vi omdefiniera vårt uppdrag? Överensstämmer våra strategiska mål med vårt uppdrag? Vilka är våra kunder?" En organisation kan upptäcka att den agerar utifrån tvivelaktiga antaganden, särskilt när det gäller kundernas önskemål och behov. Först efter att en organisation har omprövat vad den ska göra kommer den att fortsätta att bestämma hur man bäst ska göra det.
Inom denna baslinjebedömning av uppdrag och mål fokuserar reengineering på en organisations affärsprocesser – de steg och procedurer som avgör hur resurser används för att skapa produkter och tjänster som möter behoven hos specifika kunder eller marknader . Som ett strukturerat arrangemang av arbetsmoment i tid och plats kan en affärsprocess dekomponeras, mätas, modelleras och förbättras. Det kan också göras om helt eller helt elimineras. Reengineering definierar, analyserar och omdesignar en organisations kärnverksamhetsprocesser för att uppnå förbättringar av nyckeltal som kostnad, kvalitet, service och hastighet.
Reengineering inser att en organisations affärsprocesser vanligtvis är uppdelade i delprocesser och uppgifter som utförs av flera specialiserade funktionsområden inom organisationen. Ofta är ingen ansvarig för det övergripande resultatet av hela processen. Reengineering hävdar att optimering av prestandan för delprocesser kan leda till vissa fördelar, men kan inte leda till förbättringar om själva processen är i grunden ineffektiv och föråldrad. Av denna anledning fokuserar reengineering på att designa om hela processen för att uppnå största möjliga nytta för organisationen och deras kunder. Denna strävan att realisera förbättringar genom att i grunden ompröva hur en organisations arbete ska göras skiljer omkonstruktion från processförbättringsinsatser som fokuserar på funktionell eller inkrementell förbättring [2] .
Omarbetning av affärsprocesser började som en teknik inom den privata sektorn för att hjälpa organisationer att ompröva hur de gör sina jobb för att förbättra kundservicen , minska driftskostnaderna och bli konkurrenter i världsklass. Ett viktigt incitament för omorganisationen var den fortsatta utvecklingen och driftsättningen av informationssystem och nätverk. Organisationer blir djärvare när det gäller att använda denna teknik för att stödja affärsprocesser snarare än att förbättra befintliga sätt att utföra arbete.
1990 publicerade Michael Hammer, en före detta professor i datavetenskap vid Massachusetts Institute of Technology (MIT), en artikel "Reengineering Work: Don't Automate, Destroy" i Harvard Business Review , där han hävdade att den största utmaningen för chefer är att förstöra arbetsformer som inte är mervärde snarare än att använda teknik för att automatisera det [3] . Detta uttalande anklagade implicit chefer för att fokusera på fel frågor, nämligen denna teknik i allmänhet och mer specifikt informationsteknologi, användes främst för att automatisera befintliga processer snarare än att användas som ett verktyg för att få jobbet gjort. , utan mervärde, utfasad.
Hammers påstående var enkelt: mycket av det arbete som utförs tillför inget värde för kunderna, och att arbetet bör tas bort, inte påskyndas genom automatisering. Istället måste företag ompröva sin oförmåga att möta kundernas behov och sin otillräckliga kostnadsstruktur. Även etablerade managementtänkare som Peter Drucker och Tom Peters har anammat och försvarat reengineering som ett nytt verktyg för (åter)framgång i en dynamisk värld [4] . Under de följande åren ägnades ett snabbt växande antal publikationer, böcker och tidskriftsartiklar åt reengineering, och många konsultföretag följde denna väg och utvecklade nya metoder. Kritiker var dock snabba med att hävda att omstrukturering av affärsprocesser är ett sätt att avhumanisera arbetsplatsen, öka ledningens kontroll och motivera nedskärningar, det vill säga en massiv minskning av personalstyrkan och en återväxt av taylorismen under ett annat namn [5] .
Trots dessa kritiker genomfördes omkonstruktion i en accelererad takt, och 1993 sa upp till 60 % av Fortune 500-företagen att de antingen hade påbörjat en omkonstruktionssatsning eller planerat att göra det [6] . Denna trend har underblåsts av det snabba antagandet av reengineering inom konsultbranschen, samt en amerikansk studie [7] gjord av Massachusetts Institute of Technology, som visade hur företag i många amerikanska industrier har släpat efter sina utländska motsvarigheter i form av konkurrenskraft, tid till marknad och prestanda.
Faktorer som är viktiga för framgången med omarbetning av affärsprocesser inkluderar:
Aspekter av omstruktureringsaktiviteter som förändras inkluderar organisationsstrukturer, ledningssystem, anställdas ansvar och prestationsmått, incitamentssystem, kompetensutveckling och användning av IT. Det har potential att påverka alla aspekter av att göra affärer idag. Massiva förändringar kan leda till resultat som sträcker sig från avundsvärd framgång till fullständigt misslyckande.
Om det lyckas kan ett omstruktureringsinitiativ resultera i förbättrad kvalitet, kundservice och konkurrenskraft, samt minskade kostnader eller cykeltider. Emellertid misslyckas 50–70 % av omstruktureringsprojekten antingen eller ger inte betydande fördelar [8] .
Det finns många anledningar till suboptimala affärsprocesser, till exempel:
Många misslyckade försök till reengineering kan ha berott på förvirring om reengineering och hur det ska göras. Organisationer var väl medvetna om att förändringar behövde göras, men visste inte vilka områden som skulle ändras eller hur de skulle ändras. Som ett resultat är process reengineering ett ledningskoncept som har formats av försök och misstag, eller med andra ord, praktisk erfarenhet. När fler och fler företag omarbetar sina affärsprocesser blir det tydligt vad som orsakade framgång eller misslyckande. För att skörda långsiktiga fördelar måste företag vara villiga att utforska hur strategi och omstrukturering kompletterar varandra genom att lära sig att kvantifiera strategi i termer av kostnader, milstolpar och tidslinjer, ta ägarskap av strategin i hela organisationen, realistiskt utvärdera organisationens nuvarande kapacitet och processer och koppla strategi med budgeteringsprocessen. Annars är omstrukturering av affärsprocesser bara en kortsiktig effektivitetsövning [9] .
Stora förändringar i affärsprocesser har en direkt inverkan på processer, teknologier, jobbroller och arbetsplatskultur. Betydande förändring även inom ett av dessa områden kräver resurser, pengar och ledarskap. Att ändra dem samtidigt är en extraordinär uppgift. Liksom alla stora och komplexa företag kräver implementeringen av reengineering talang och energi från ett brett spektrum av experter. Eftersom omarbetning av affärsprocesser kan sträcka sig över flera områden inom en organisation är det viktigt att få stöd från alla berörda avdelningar. Genom medverkan av enskilda medlemmar på avdelningen kan en organisation få värdefull input innan processen implementeras; ett drag som främjar både samarbete och avgörande acceptans av den omdesignade processen av alla delar av organisationen [10] .
Att erhålla ett företagsomfattande engagemang inkluderar sponsring av högsta ledningen, användarengagemang i processen nerifrån och upp, ett dedikerat team och budgetering för en övergripande lösning med värdedemonstrationsåtgärder. Innan något projekt kan genomföras framgångsrikt måste ledningen för organisationen vara engagerad i projektet och ett starkt ledarskap måste tillhandahållas [11] . Omstruktureringsinsatser kan inte på något sätt genomföras utan ett företagsomfattande engagemang för målen. Den högsta ledningens engagemang är dock en förutsättning för framgång [12] [13] . Högsta ledningen måste erkänna behovet av förändring, utveckla en fullständig förståelse för vad reengineering är och planera hur det ska uppnås [14] .
När alla enheter som är involverade i redesignarbetet, och på olika nivåer, har fått engagemang i hela organisationen, måste det avgörande steget att välja ett team tas. Detta team kommer att utgöra kärnan i reengineering-ansträngningen, fatta viktiga beslut och rekommendationer och hjälpa till att kommunicera detaljerna och fördelarna med reengineering-programmet i hela organisationen. Faktorerna som avgör ett effektivt team kan sammanfattas enligt följande:
De mest effektiva omarbetningsteamen för affärsprocesser inkluderar aktiva representanter från följande arbetsgrupper: ledande befattningshavare, affärsområdet som ansvarar för processen i fråga, teknikgrupper, ekonomi och medlemmar i alla slutanvändargrupper i processen. Teammedlemmarna som väljs från varje arbetsgrupp i organisationen kommer att påverka resultatet av omorganisationsprocessen enligt deras önskade krav. Omstruktureringsteamet bör blandas i djup och kunskap. Det kan till exempel inkludera medlemmar med följande egenskaper:
Dessutom rekommenderar Covert (1997) att det bör ha färre än tio medlemmar för att ha ett effektivt omstruktureringsteam. Om organisationen inte lyckas hålla teamet på en acceptabel nivå kommer hela processen att bli mycket svårare att genomföra effektivt och ändamålsenligt. Teamets ansträngningar bör fokuseras på att identifiera genombrottsmöjligheter och utveckla nya arbetssteg eller processer som kommer att generera kvantifierbara fördelar och konkurrensfördelar [14] .
En annan viktig faktor för framgången för varje omstrukturering av affärsprocesser är att genomföra en grundlig affärsbehovsanalys. Alltför ofta hoppar omstruktureringsteam rakt in i tekniken utan att först utvärdera organisationens nuvarande processer och identifiera vad som behöver göras om. I detta skede av analysen bör en serie sessioner hållas med processägare och intressenter om behovet och strategin. Dessa sessioner bildar en konsensus om visionen om den ideala affärsprocessen. De hjälper till att definiera huvudmålen för omstrukturering på varje avdelning, och sedan gemensamt fastställa målen för hur projektet kommer att påverka varje arbetsgrupp eller avdelning individuellt och affärsorganisationen som helhet. Tanken bakom dessa sessioner är att konceptualisera den idealiska affärsprocessen för en organisation och bygga en affärsprocessmodell. De element som verkar onödiga eller orealistiska kan elimineras eller ändras senare i projektets diagnostiska fas. Det är viktigt att känna igen och uppskatta alla idéer så att alla deltagare känner att de är en del av denna viktiga och avgörande process.
Affärsbehovsanalys ger ett enormt bidrag till omstruktureringsinsatser genom att hjälpa omstruktureringsteamet att prioritera och avgöra var de ska fokusera sina förbättringsinsatser [12] .
Affärsbehovsanalysen hjälper också till att anpassa målen för omstruktureringsprojektet med de viktigaste affärsmålen och den övergripande strategiska riktningen för organisationen. Den här länken bör visa en tråd från toppen till botten av organisationen så att varje person enkelt kan koppla den övergripande inriktningen av verksamheten till omstruktureringen. Denna anpassning måste påvisas i termer av ekonomisk prestation, kundservice, tillhörande värde och vision för organisationen. Utvecklingen av en affärsvision och processmål beror å ena sidan på en tydlig förståelse av styrkorna och svagheterna i organisationen och marknadsstrukturen, och å andra sidan på medvetenhet och kunskap om innovativa aktiviteter som utförs av konkurrenter. och andra organisationer [21] .
Omstruktureringsprojekt för affärsprocesser som inte överensstämmer med organisationens strategiska inriktning kan vara kontraproduktiva. Det finns alltid möjligheten att en organisation kan göra en betydande investering inom ett område som inte är företagets kärnkompetens och sedan lägga ut den förmågan på entreprenad. Sådana omorganisationsinitiativ är slösaktiga och stjäl resurser från andra strategiska projekt. Dessutom, utan strategisk anpassning, kanske organisationens nyckelintressenter och sponsorer inte kan ge den nivå av stöd som organisationen behöver i form av resurser, särskilt om det finns andra projekt som är viktigare för den framtida verksamheten och är mer i linje med den strategiska riktningen [10] .