En organisations livscykel är en uppsättning utvecklingsstadier som ett företag går igenom under sin existens.
Detta koncept betraktas inom ramen för ledningen och innebär att organisationen passerar genom flera utvecklingsstadier ( en analogi med levande varelser): bildning, tillväxt, mognad, död. Men det sista steget är inte helt tillämpligt på organisationen, eftersom inte alla konstgjorda varelser måste dö.
Livscykeln har följande form: ursprung och bildning, tillväxt, när företaget aktivt fyller det segment av marknaden som det har valt , mognad, när företaget försöker hålla den befintliga marknadsandelen under sin kontroll, och ålderdom, när företaget tappar snabbt sina marknadsandelar och tvingas bort av konkurrenter. I framtiden kommer organisationen antingen att likvideras, eller slås samman till en större, eller delas upp i mindre organisationer, som beroende på situationen kan vara i tillväxt- eller mognadsstadierna (mindre ofta andra stadier).
Organisationer bildas vanligtvis på något av följande fyra sätt:
Alla dessa metoder har tre liknande egenskaper: i början leds de nyskapade byråkratiska strukturerna alltid av "aktivister"; den tidiga fasen av bildandet av dessa organisationer åtföljs i de flesta fall av snabb tillväxt, och för att säkerställa deras fortsatta existens måste de söka källor till stöd och resurser utanför, det vill säga utanför organisationerna själva [1] .
I många fall föds organisationer som ett resultat av den kraftfulla aktiviteten hos en relativt liten grupp aktivister som omsätter en idé i praktiken. Inte varje person, i kraft av sin natur, kan delta i sådana aktiviteter, därav det lilla antalet aktivister. Generellt kan man säga att det är omöjligt att förutse framväxten av sådana aktivister i samhället, vi kan bara konstatera att det sker spontant, och att bildandet av en grupp aktivister vanligtvis är en förutsättning för att en organisation ska kunna skapas. Anthony Downes för vart och ett av de fyra sätten att bilda organisationer beskriver i detalj mekanismerna för deltagande av sådana grupper av aktivister i processen att bilda nya organisationer [1] .
Ingen organisation kan fortsätta att existera utan att ständigt visa behovet av sina tjänster för andra organisationer som har viktiga resurser för den. Detta förblir sant i fallet när organisationen existerar på bekostnad av frivilliga donationer, och när den är en del av den statliga förvaltningsapparaten, och i processen för "rutinisering av karisma", såväl som i skapandet av organisationer "från grunden ". Nyckelpunkten i bildandet av organisationer är närvaron av externa krafter som stöder denna process. Beroende på situationen visar antingen en spontant född grodd av en organisation (en grupp aktivister) sin attraktivitet för yttre krafter, eller så bildas organisationen omedelbart med viss trovärdighet från externa krafter. För att fortsätta sin existens måste organisationen naturligtvis också fortsätta att motivera det förtroende som externa krafter ger den.
Det finns alltså organisationer i den mån de behövs av konsumenterna av deras tjänster; en organisation som inte uppfyller användarnas förväntningar kommer helt enkelt att försvinna. Organisationen har dock inget eget tänkande, precis som den inte har ingjutits med en viss överlevnadsinstinkt - organisationernas tendens till självbevarelsedrift är oupplösligt förenad med faktumet av dess existens, men denna tendens förverkligas genom att handlingar från enskilda medlemmar i organisationen, vars motiv på intet sätt är nödvändiga, och oftast inte är det, för att säkerställa organisationens överlevnad. Det visar sig att dessa medlemmar i organisationen är mest intresserade av att den fortsätter att fylla sina sociala funktioner, medan viljan att bevara organisationen bara är en konsekvens av detta intresse.
Organisationens stabilitet stöds också av alla dess medlemmars personliga intresse av att direkt utföra arbete relaterat till organisationens funktion.
Ett litet antal organisationer upplöses själv, eftersom varken ledarna eller deras underordnade tenderar att ge upp ett arbete som ger tillfredsställelse.
— Peter Clark, James Wilson, citerad i [1] .Ett undantag är när de sociala funktioner som utförs av organisationen inte kan ge långsiktigt externt stöd, på grund av sina interna egenskaper. Till exempel kommer en byrå som inrättats för att planera en specifik operation (som intagandet av Normandie) att få slut på externa stödresurser i det ögonblick funktionen är slutförd.
En organisations överlevnad är nära korrelerad med dess uppnående av autonomi, det vill säga en viss grad av ägande genom organisationen av det egna kompetensområdet, en tydligt definierad krets av kunder och medlemmar, och obestridlig juridisk kapacitet i området för vissa funktioner, tjänster, uppgifter eller frågor. Organisationen strävar efter att stabilisera, effektivisera relationerna med den yttre miljön och eliminera livshotande faktorer, få tillgång till resurser - ekonomiska, tillfälliga, mänskliga, processuella [1] .
Endast ett fåtal byråer uppnår en sådan grad av självständighet att ingenting hotar deras existens. Detta tillstånd uppnås med en tillräckligt stor storlek och efter en tillräcklig tidsperiod. Detta tillstånd kallas den initiala överlevnadströskeln för organisationen. Att nå denna tröskel är inte nödvändigtvis förknippat med den formella definitionen av organisationen som en oberoende struktur. Mellan ögonblicket för skapandet av organisationen och att nå tröskeln för överlevnad genomgår organisationen snabb tillväxt och självbekräftelse i relationer med omvärlden och vinner offentligt erkännande. Vanligtvis sker detta under inflytande utifrån, när yttre förhållanden är gynnsamma för att utöka organisationens uppgifter (till exempel bildandet av det amerikanska flygvapnet som en separat struktur under andra världskriget). Om de yttre krafternas kraft inte räcker för att snabbt nå tröskeln för överlevnad, kommer den tidiga utvecklingsperioden för organisationen att ske parallellt med kampen om resurser i en fientlig miljö; det finns till och med möjligheten av en tillfällig sammanslutning av konkurrenter för en given resurs för att krossa en potentiell fiende i sin linda. I vissa situationer kan konfrontationen mellan de krafter som främjar och motsätter sig bildandet av en organisation leda till en lång vistelse i organisationen i ett tillstånd av att inte nå tröskeln till överlevnad [1] .
Organisationen är i sin linda, produkternas livscykel håller på att formas . Målen är fortfarande otydliga, den kreativa processen flyter fritt, att gå vidare till nästa steg kräver stabilt stöd. Detta skede inkluderar följande fenomen: födseln, sökandet efter likasinnade, förberedelser för genomförandet av idén, den juridiska registreringen av organisationen, rekryteringen av driftspersonal och frisläppandet av den första satsen av produkten .
En organisation håller på att skapas. Grundaren är en företagare , som ensam eller tillsammans med flera medarbetare utför allt arbete. Människor kommer ofta till företaget i detta skede, lockade av själva skaparens personlighet och delar med sig av sina idéer och förhoppningar. Kommunikationen mellan anställda är enkel och informell. Alla jobbar hårt och länge, övertid kompenseras med blygsamma löner.
I detta skede är den icke-materiella komponenten av motivation särskilt viktig : möjligheten till självförverkligande, intressant arbete, erkännande av framgång. Det rekommenderas att använda enkla ersättningssystem, särskilt för försäljningschefer [2] .
Styrningen bygger på chefens personliga deltagande i alla arbetsprocesser. Organisationen är inte formaliserad och inte byråkratiserad, den kännetecknas av en enkel ledningsstruktur . Fokus ligger på att skapa en ny produkt eller tjänst och vinna en plats på marknaden. Vissa företag kan stoppa sin utveckling i detta skede och existera med denna ledarstil i många år.
I detta skede är organisationen ett sociosystem, eftersom den består av människor som tillhör samma eller liknande paradigm . Varje medlem i organisationen har sina egna kulturella övertygelser och värdesystem . De gemensamma aktiviteter som medlemmarna i organisationen börjar genomföra startar kunskapsbildningsprocesserna på individnivå, när de erfarenheter som varje medlem i organisationen får bearbetas i enlighet med personliga övertygelser och idéer. I samma skede börjar en kunskapsmässa , när varje medlem i teamet frivilligt eller ofrivilligt demonstrerar sitt eget system av idéer, färdigheter och förmågor under gemensamma aktiviteter.
Företag uppstår frivilligt eftersom de representerar en mer effektiv metod för att organisera produktionen. I det första steget av sin utveckling beter sig företaget som en grå mus - det plockar upp frön som tappar sikte på större marknadsstrukturer.
I det skede av företagets uppkomst är det mycket viktigt att bestämma konkurrensstrategin: Den första strategin är makt , som verkar inom området storskalig produktion av varor och tjänster. Den andra strategin är adaptiv : Sådana företags uppgifter: att tillfredsställa en viss persons individuella behov . Den tredje strategin: nischad djup specialisering av produktionen - vad organisationen kan bättre än andra.
Utvecklingsstadium. Stadium av kollegialitet
Stadiet av kollegialitet är en period av snabb tillväxt av organisationen, medvetenhet om dess uppdrag och bildandet av en utvecklingsstrategi ( informell kommunikation och struktur, höga skyldigheter ). Företaget växer: det finns en aktiv utveckling av marknaden, tillväxten av integration är särskilt intensiv.
Framgången för utvecklingen av organisationen i detta skede beror på:
Om vi förkastar de individuella egenskaperna hos både ledaren och medlemmarna i organisationen, bestäms alla dessa faktorer av gruppidéer och värderingar - vad som ligger till grund för organisationskulturen . Detta stadium kan villkorligt kallas perioden för bildandet av grunden för organisationskulturen. På den bearbetas organisationens framgång och misslyckande aktivt på alla nivåer i organisationen: individuell , grupp , organisatorisk .
Det kompliceras av det faktum att grundarna av företaget från entreprenörer måste förvandlas till professionella chefer . Det innebär en stor förändring i ledarstil som många företagare inte är redo för. Därför är det i detta skede inte ovanligt att man bjuder in professionella chefer utifrån och överför vissa ledningsfunktioner till dem, samt kontaktar konsulter för att upprätta redovisning och kontroll. I allmänhet kännetecknas tillväxtstadiet av:
Organisationens huvudsakliga uppgifter är: skapa förutsättningar för ekonomisk tillväxt och säkerställa varor och tjänster av hög kvalitet .
Erfarenheterna från det tidigare skedet går genom aktiv utarbetning. Externaliseringsprocesserna och kombinationen av kunskap går utöver den individuella ontologiska nivån och stiger till nivån för grupp och organisation: värderingarna för enskilda medlemmar i teamet omvandlas till gruppvärden, mål är överenskomna, organisationens vision som en separat enhet bildas, dess förhållande till den yttre miljön realiseras, reglerna för ömsesidig samexistens bildas, både medlemmar av organisationen sinsemellan och i förhållande till subjekten i den yttre miljön .
För den mest diversifierade och snabba utvecklingen av organisationen i detta skede bör särskild uppmärksamhet ägnas åt processerna för kombination och internalisering av kunskap på organisationsnivå. Detta kommer att säkerställa att delar av organisationskulturen sprids till alla medlemmar i organisationen.
mognadsstadiet. Stadiet av aktivitetsformaliseringen.
Stadiet för formalisering av aktivitet är en period av stabilisering av tillväxt ( utveckling ), ( formalisering av roller, stabilisering av strukturen, betoning på effektivitet ).
Företaget kommer till detta stadium med ett bagage av tidigare erfarenheter. Representationer som har visat sin adekvathet och effektivitet är sammanlänkade till en enda bild av världen, som täcker olika aspekter av det sociala livet. I detta skede, på organisationsnivå, är processerna för internalisering som mest intensiva, när den kunskap som mottagits och bearbetats av organisationen i de tidigare stadierna uttrycktes genom de utropade värderingarna: organisationens uppdrag , mål och symboler, artefakter och gå igenom processen med individuell medvetenhet.
Organisationen uppnår en ledande position på marknaden. Med utvidgningen av produktutbudet och utbudet av tjänster skapas nya divisioner, strukturen blir mer komplex och hierarkisk. Politik och ansvarsfördelning formaliseras, centraliseringen stärks .
Det blir relevant att bedöma positioner, deras betygsättning, det utbredda införandet av ett resultatstyrningssystem för alla avdelningar och utvecklingen av ett system för materiell motivation baserat på det [2] .
Organisationens mognad gör att den lyckas behålla en stabil position i den yttre miljön; visar att resten av processerna för att bearbeta erfarenhet och inbädda den i det befintliga systemet av representationer uttryckligen uttrycks i de grundläggande representationerna av organisationskulturen och stöds av artefakter som kraftfullt påverkar medlemmarna i organisationen.
Dessa artefakter säkerställer att organisationens paradigm sprids brett bland dess medlemmar och förs vidare till nykomlingar som en framgångssaga. Om organisationskulturen i de tidigare utvecklingsstadierna är starkt föremål för inflytande från ledarkulturen, den yttre miljön, så blir det vid mognadsstadiet en gemensam lag som påverkar alla aspekter av organisationens liv.
Omstruktureringsstadiet
Period av tillväxtavmattning och strukturella förändringar, produkt(marknads)differentiering, förutseende av nya behov (omfattande, decentralisering , marknadsdiversifiering).
Stadiet av ålderdom. Recessionsstadiet .
Recessionsstadium - en period som kännetecknas av en kraftig nedgång i försäljningen och en minskning av vinsten; organisationen letar efter nya möjligheter och sätt att behålla marknader ( hög personalomsättning, ökade konflikter, centralisering ). En organisations åldersstadium definieras som en motsättning mellan den och omgivningen, vilket uttrycks antingen i att konkurrenter uppträder på en hektisk marknad eller i att marknaden försvinner.
I en sådan situation fångas inte den faktiska erfarenheten som organisationen har fått i den befintliga kunskapen om organisationen . Som ett resultat slutar grundläggande idéer att tolka verkliga händelser adekvat, och de värderingar som förkunnas av medlemmarna i laget uppfattas inte som värderingar. Detta innebär att de mekanismer som säkerställt transformationen av organisationens kunskap försvinner av någon anledning och det sker ett brott i kunskapsbildningens kedjor . Det finns en ackumulering av icke-formaliserad kunskap, som under tiden inte på något sätt är integrerad i det befintliga systemet av representationer.
När en organisation går från ett utvecklingsstadium till ett annat, uppstår en ansamling av organisatoriska problem . Det är viktigt för chefer att förstå om dessa problem är resultatet av dåliga ledningsbeslut , om de kan lösas med mindre justeringar av ledningssystemet, eller om de indikerar tillvägagångssättet för nästa steg i livscykeln och därför är associerade med behov av organisatoriska förändringar. Den effektiva och hållbara driften av en organisation beror alltså till stor del på hur chefer och anställda förstår, utvärderar och tar hänsyn i sina handlingar till dess livscykel och var och en av dess stadier .
Då och då tvingas alla organisationer, även de mest framgångsrika, att stoppa sin löpning för att se sig själva utifrån, bedöma den aktuella situationen, förstå sin egen erfarenhet och svara på ett antal viktiga frågor:
Organisatorisk livscykel (OLC) — vändpunkter: orsaker och anti-kris (innovativa) åtgärder. Användningen av metodiken för analys av livscykelkostnaden utförs för att bestämma riktningen för förändringar i organisationens aktiviteter. Livscykelmodellen är ett av de ledningsverktyg som mest objektivt återspeglar processen för företagsutveckling. Enligt konceptet om en organisations livscykel går dess verksamhet igenom fem huvudstadier:
Organisationsdiagnostik utförs i flera steg med hjälp av speciella metoder.
En organisations livscykel (materiell grund, faser av cykeln, medellivslängden för en ekonomisk organisation, en organisations övergång till en ny kvalitet). Massförnyelse av fast kapital är den materiella grunden för den ekonomiska cykeln och organisationens livscykel. Uppkomst, bildning, utveckling, död eller övergång till en ny kvalitet som faser i livscykeln.
Faserna i ett företags livscykel kan också beskrivas med hjälp av dynamiken i produktionsvolymer. Att uppnå företagets jämvikt - produktionsvolymen när vinsten blir maximal - är en direkt väg till övergången till en ny kvalitet. Icke-lösningen av detta problem är en rörelse i riktning mot att den ekonomiska organisationen, som är företaget, dör.
Även de mest framgångsrika företagen som "lever" länge kan inte skryta med att de efter varje livscykel blev större och deras verksamhet växte. Stora företag är mer motståndskraftiga än mindre med mindre resurser. Perioder förknippade med att ta emot förluster är inte undantag i deras "liv". Det viktigaste för dem är att göra vinst i slutändan, det vill säga under hela livscykeln ( dagens förluster kan täckas av tidigare vinster och kapital ackumulerat i tidigare cykler ). Det måste sägas att i ett företags livscykel hör en mycket viktig plats till den fjärde ( sista ) fasen. Den framväxande "gaffeln" ger antingen företaget möjlighet att utvecklas i framtiden, eller leder till att den ekonomiska organisationen dör.
Möjligheterna till organisationsutveckling är mycket olika. Dessa är sammanslagningar och förvärv av företag , skapandet av finans-monopol och finans-industriella grupper . Som ett resultat av detta uppstår en ny företagsinterna struktur, som skiljer sig från den tidigare. Det kan vara antingen en högre hierarki (antalet "våningar" av ledning och följaktligen kostnaderna för samordning ökar), eller en plattare (skapande av finansiella och industriella grupper, övergång till nätverksstrukturer, etc.).
Huvudriktlinjen för att motivera valet av produktionsutvecklingens riktning är fortfarande företagets tekniska kapacitet och inte förändringar i marknadsförhållandena. Under dessa förhållanden finns det ett behov av att utveckla ledningsverktyg för att säkerställa snabba och adekvata svar från företaget på förändringar i den yttre miljön.
Ett av de välkända verktygen som används för att beskriva utvecklingsprocessen för alla ekonomiska system är livscykelmodellen. Att hantera utvecklingen av ett företag baserat på en livscykelmodell gör det möjligt att utveckla riktningen för de nödvändiga transformationerna och konsekvent och målmedvetet genomföra förändringar. För närvarande är beskrivningen av livscykler inom de ekonomiska vetenskaperna övervägande av kvalitativ karaktär, i praktiken är tillämpningen av modellen ganska begränsad på grund av otillräcklig bearbetning av vissa metodfrågor.
De viktigaste situationerna för ömsesidig påverkan av livscykler för efterfrågan, teknik och varor beaktas:
En mekanism för att hantera utvecklingen av ett företag baserat på en livscykelmodell har utvecklats. Implementeringen av mekanismen involverar användningen av QFD- metoden (distribuering av kvalitetsfunktionen) och metoden för expertbedömningar som ett verktyg för att hantera intraorganisatoriska förändringar. Användningen av mekanismen gör det möjligt att tillhandahålla ett rimligt val av ledningsbeslut för utvecklingen av ett industriföretag i enlighet med förändringar i miljökrav.
Livscykelmodellen är ett av de välkända verktygen som används för att beskriva utvecklingsprocessen för alla ekonomiska system. Utifrån livscykelmodellen är det möjligt att analysera individuella faktorer som påverkar organisationens prestation. En mängd olika typer av livscykler låter dig analysera de förändringar som sker på olika nivåer av ledning av ett industriföretag .
I analogi med den välkända klassificeringen särskiljs tre hierarkiska nivåer av industriell företagsledning. På varje nivå påverkas företaget av vissa grupper av faktorer:
Graden av kontrollerbarhet av faktorer för olika typer av livscykler bestäms. Den utvecklade klassificeringen speglar behovet av att ta hänsyn till förhållandet mellan olika typer av livscykler och miljöfaktorer vid utveckling och genomförande av strategiska beslut av företagsledningen.
Förutsättningarna för företagets utveckling formuleras med hänsyn till förhållandet mellan olika typer av livscykler. De huvudsakliga situationerna för interaktion mellan livscykler av efterfrågan, teknik och varor beaktas.
Kombinationer av livscykler av efterfrågan, teknik och varor speglar mest objektivt förändringar på olika nivåer av industriell företagsledning. För att säkerställa konstruktiviteten i analysen av förhållandet mellan kategorierna "efterfrågan", "teknik" och "produkt", inom ramen för avhandlingsforskningen, formuleras begränsningar på grund av definitionerna av dessa kategorier:
Situation 1 . Den nödvändiga och tillräckliga mängden varor produceras och säljs, som kan konsumeras av en viss marknad. I det här fallet sammanfaller livscykelkurvorna för efterfrågan, teknik och produkt.
Situation 2 . Den nödvändiga och tillräckliga mängden varor produceras, som av någon anledning inte kan säljas i sin helhet. I det här fallet sammanfaller efterfrågan och teknikens livscykelkurvor och är placerade ovanför produktens livscykelkurva.
Situation 3 . Bristtillstånd: otillräcklig kvantitet av en vara har producerats för att möta behoven på en viss marknad.
Situation 4 . Ett tillstånd av brist som orsakas av oförmågan att producera tillräckligt med varor för att möta behoven på en viss marknad och ineffektiviteten i försäljningsprocessen.
Situation 5 . Tillståndet på marknaden kan karakteriseras som "brist på efterfrågan".
I det här fallet sammanfaller efterfråge- och produktlivscykelkurvorna och ligger under teknologins livscykelkurva. I den här situationen finns det ett problem med överproduktion. Källan till problemet kan å ena sidan vara outvecklad efterfrågan, å andra sidan det ineffektiva arbetet i företagets planeringsorgan .
Situation 6 . Marknadsläget kan å ena sidan karakteriseras som ”brist på efterfrågan”, eftersom en överskottsmängd av varor har producerats, å andra sidan är försäljningsvolymen av varor lägre än möjligt.
En metod har utvecklats för att bestämma stadierna i livscykeln för en "elementär varuenhet" baserat på kriteriet produktlönsamhet. Införandet av begreppet "livscykel för en elementär varuenhet" är underbyggd.
I en organisations livscykel särskiljs således fem stadier tydligt:
I. Entreprenörsstadium - perioden för organisationens bildande, medvetenhet om deras mål, kreativ uppsving ( målen är tvetydiga, hög kreativ uppgång ).
II. Stadiet av kollegialitet är en period av snabb tillväxt av organisationen, medvetenhet om dess uppdrag och bildandet av en utvecklingsstrategi ( informell kommunikation och struktur, höga skyldigheter ).
III. Stadiet för formalisering av aktiviteter är en period av stabilisering av tillväxt (utveckling) ( formalisering av roller, stabilisering av strukturen, betoning på effektivitet ).
IV. Stadiet av omstrukturering är en period av avmattning i tillväxt och strukturella förändringar, differentiering av varor (marknader), förutseende av nya behov ( önskan om komplexitet, decentralisering, diversifiering av marknader ).
V. Recessionsstadiet - en period som kännetecknas av en kraftig nedgång i försäljningen och en minskning av vinsten; organisationen letar efter nya möjligheter och sätt att behålla marknader ( hög personalomsättning, ökade konflikter, centralisering ).
Livscykelkurvan kännetecknar den huvudsakliga förändringstrenden (historisk utveckling) av organisationen. Detta mönster måste beaktas när man utvecklar strategiska och taktiska planer för utvecklingen av en organisation, förbättrar dess struktur och ledningssystem.